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Emotionale Intelligenz ist nicht mit Geld aufzuwiegen

Emotionale Intelligenz ist nicht mit Geld aufzuwiegen

Wenn man die Diskussion um die Arbeitsmarktpolitik in Österreich verfolgt, erlebt man ein wunderbares Beispiel von Oberflächlichkeit und Kosmetik-, bzw. Symptompolitik.

Sowohl der Chef des Arbeitsmarktservice (Karl-Heinz-Kopf), wie auch der österreichische Arbeitsminister (Martin Kocher) überlegen, die Zuverdienstmöglichkeit für Bezieher*innen von Arbeitslosengeld zu streichen. https://oe1.orf.at/player/20210826/648972/1629972150000

https://www.derstandard.at/story/2000129177993/ams-chef-kopf-will-dass-arbeitslose-keine-nebenjobs-mehr-annehmen

Prinzipiell ein spannender Gedanke, der aus dem Bedarf erwächst, Arbeitslose zu motivieren, schlecht bezahlte Jobs anzunehmen. Allerorts mangelt es an Arbeitskräften. Selbst in der Gastronomie sind die armen Wirte schon gezwungen, einen Ruhetag einzuführen, weil ihnen Personal fehlt. „Das Gasthaus Bachwirt in Knittelfeld ist für das urige Ambiente und den schattenspendenden Gastgarten bekannt. Seit der Eröffnung 1994 hat es – mit Ausnahme des Lockdowns – 365 Tage im Jahr für seine Gäste geöffnet.  Doch nun hat man einen Beschluss gefasst: „Ab dem 29. August werden wir vorläufig sonntags geschlossen haben“, sagt Juniorchefin Tanja Hölzl. Obwohl es einer der umsatzstärksten Tage sei, mache der Personalmangel die Einführung eines Ruhetages unausweichlich.“ https://www.kleinezeitung.at/steiermark/murtal/6023598/Wirtin-ueber-Personalmangel_Unser-Sozialsystem-ist-zu-grosszuegig

Lernen Sie Psychologie!

Schon 1959 hat der amerikanische Professor für Arbeitswissenschaft und klinischer Psychologie, Frederik Herzberg, in seiner Zwei-Faktoren-Theorie den Unterschied zwischen Hygienefaktoren und Motivationsfaktoren deutlich gemacht.

Die Zwei-Faktoren-Theorie (auch Motivator-Hygiene-Theorie) von Frederick Herzberg (1959) ist eine Inhaltstheorie zur Motivation, speziell der Arbeitsmotivation. Wie der Name sagt, unterscheidet Herzberg genau zwei Arten von Einflussgrößen. Zum einen Faktoren, die auf den Inhalt der Arbeit bezogen sind (Motivatoren), und zum anderen Faktoren, die auf den Kontext der Arbeit bezogen sind (Hygienefaktoren). Zu den Inhaltsfaktoren gehören z. B. Verantwortung zu tragen oder Anerkennung zu erwerben; die Kontextfaktoren können die Bezahlung und äußere Arbeitsbedingungen sein.

Zufriedenheit und Unzufriedenheit stellen hier aber nicht die beiden äußersten Ausprägungen einer Eigenschaft dar, sondern sind als zwei unabhängige Eigenschaften zu betrachten. Die „Hygienefaktoren“ (unzufrieden – nicht unzufrieden) sowie die „Motivatoren“ (nicht zufrieden – zufrieden) repräsentieren diese beiden Bereiche. Der Theorie nach müssen beide Ausprägungen vorhanden sein, um Arbeitszufriedenheit zu erleben. https://de.wikipedia.org/wiki/Zwei-Faktoren-Theorie_(Herzberg)

Erfolgserlebnisse, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortungsgefühl, Fortschritt und Wachstum sind Faktoren, die zu Zufriedenheit führen. Firmenpolitik und Verwaltung, Technische Kompetenz der Vorgesetzten, Persönliche Beziehung zu den Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen und auch das Einkommen, sind Faktoren, die zu Unzufriedenheit führen. Dies ist in der Zwischenzeit auch neurobiologisch vielfach nachgewiesen worden. So wie Motivationsfaktoren nie zu Unzufriedenheit führen können, halt einfach nicht vorhanden sind, können Hygienefaktoren nicht zu Zufriedenheit führen.
Mehr Geld macht also nicht glücklich, sondern es ist die Unternehmenskultur, die motiviert.

Ich motiviere also Arbeitslose nicht, schlecht bezahlte Jobs anzunehmen, indem ich ihnen etwas wegnehme, sondern indem die Chefs, Unternehmer, Gastwirte, … Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich die Mitarbeiter*innen wohlfühlen.

Gehen wir aber in dieser Diskussion noch einen Schritt weiter: Geld ist nach der Maslow´schen Motivationstheorie eher im Bereich der Sicherheitsbedürfnisse, die Nahrungsmittel, die wir uns davon kaufen, im Bereich der physiologischen Grundbedürfnisse zu finden.

Der ORF Journalist Armin Wolf hat schon vor 6 Jahren in einem wunderbaren facebook posting über die Sicherheit nachgedacht, die nicht wiederkommt. Er schreibt darin: „Es geht gar nicht konkret um die 1970er, sondern um ein Lebensgefühl. Um die Übersichtlichkeit von damals, die Ordnung und die alltägliche Grundsicherheit – dass es Arbeit gibt und die Wirtschaft wächst, dass Papa nächstes Jahr mehr verdienen wird als heuer und in fünf Jahren noch mehr, dass man sich keine grundsätzlichen Sorgen machen muss. Und völlig klar war, dass es den Kindern einmal besser gehen wird – jedenfalls aber nie wieder so schlecht wie unseren Großeltern oder Eltern, die einen Krieg und die große Not danach erleben mussten. Das Wirtschaftswunder war in den 1970ern schon vorbei, das Land wieder aufgebaut, es herrschte „Vollbeschäftigung“ … Heute haben sehr viele Menschen Angst vor der Zukunft. Fast eine halbe Million ist arbeitslos, wer nicht selbst betroffen ist, kennt jemanden und fast jeder merkt, wie der Druck am Arbeitsplatz steigt. Wer über Mitte 40 ist, macht sich häufig Sorgen um den eigenen Job, auch in Branchen, in denen das früher nicht so war – und vor allem um die Zukunft seiner Kinder. Dass die es mal besser haben werden, ist keineswegs gewiss, in vielen Mittelschichtfamilien sogar eher fraglich.
In den Nachrichten laufen bad news ohne Ende, alleine gestern: Terror in Bangkok, wieder Kämpfe in der Ukraine, IS-Offensive in Syrien, Griechenland-Milliarden und Asylkrise, Flüchtlinge, Zuwanderer …“

Als Armin Wolf dieses Beitrag 2015 schrieb, wusste er noch nichts von Covid-19. Nichtdestortrotz trifft er den sprichwörtlichen Nagel auf den Kopf. Die fortschreitende Digitalisierung (beschleunigt durch die Corona Krise) verändert Arbeitsmarkt und Gesellschaft.

Es wäre also längst an der Zeit über neue Formen von Arbeit nachzudenken, wie es Frithjof Bergmann, beginnend mit den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts getan hat. Da das „Job-System“ an seinem Ende sei, habe die Menschheit die Chance, sich von der Knechtschaft der Lohnarbeit zu befreien. Zentrale Werte der „Neuen Arbeit“ seien Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an Gemeinschaft. Diese solle aus drei etwa gleichen Teilen bestehen: Erwerbsarbeit, „smart consumption“ und „High-Tech-Self-Providing“ (Selbstversorgung auf höchstem technischem Niveau) sowie „Arbeit, die man wirklich, wirklich will“. https://de.wikipedia.org/wiki/Frithjof_Bergmann#Thesen

Oder, wie ich in einem posting von Manfred Prantner entdeckt habe:

Richard David Precht: Eine andere Gesellschaft – Regeln für die Menschlichkeit
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Jeder spürt, dass unsere Welt sich rasant verändert. Die Digitalisierung wichtiger Lebens- und Arbeitsbereiche wird auch unsere Gesellschaft in unvorstellbarem Ausmaß verändern. Der deutsche Philosoph und Publizist Richard David Precht rechnet mit einer künftigen Gesellschaft, bei der es weniger um Lohnerwerbsarbeit geht, als mehr um die Frage, was Menschen wirklich arbeiten wollen. Es wird wieder eine andere Form von Gesellschaft geben, die vielleicht strukturell ähnlich ist wie das alte Griechenland. Der freie griechische Mann war deswegen ein freier Mann, weil er nicht gearbeitet hat. Gearbeitet haben die Frauen, die Sklaven und die Ausländer. Die Frauen, die Sklaven und die Ausländer der Zukunft werden in vielen Bereichen die Roboter und Computer sein.
Es bleibt die Frage, wovon wir leben, wenn Roboter und Computer uns die Arbeit abnehmen. Der Philosoph hat auch darauf eine Antwort, er ist ein Befürworter des bedingungslosen Grundeinkommens von etwa 1400 Euro, finanziert über eine Finanztransaktionssteuer. Damit der Arbeitsanreiz erhalten bleibt, stellt er sich vor, dass das Grundeinkommen steuerlich nicht angerechnet wird. Dann könnte man 800, vielleicht 1000 Euro im Monat steuerfrei dazu verdienen. Eine Krankenschwester, die halbtags arbeitet, käme dann mit dem Grundeinkommen auf 2500 Euro netto – wesentlich mehr als heute. Das wäre ein Anreiz, den Beruf zu ergreifen.
Es wäre wirklich schön, wenn sich die österreichischen Unternehmer*innen, die österreichische Politik, … sich endlich mal darüber Gedanken machen würde, wie wir ein emotional intelligentes Unternehmertum etablieren und so neuen Formen von Arbeit und Sicherheit möglich machen könnten.

 

Literatur:

Bergmann, Frithjof (2017): Neue Arbeit, Neue Kultur. Arbor Verlag.

Purps-Pardigol, Sebastian (2015): Führen mit Hirn. Campus Verlag, Frankfurt

Rosenow, Jens (2006): Motivation: Theorie und Praxis nach der Zweifaktoren-Theorie nach Herzberg. Studienarbeit. Grin Verlag

Seibt, Martin (2019): Mitarbeiterzufriedenheit 4.0: Kooperative Führung im Zeitalter der Digitalisierung, bookboon Verlag.

 

Virtuelle Führung? Wie Führung über Distanz gelingen kann

Virtuelle Führung? Wie Führung über Distanz gelingen kann

Komplexität macht Angst, das ist neurobiologisch gut nachvollziehbar. Je mehr Cortisol in unserem Blutkreislauf zirkuliert, um so mehr Oxytocin braucht es, um dieses wieder abzubauen. Oxytocin wird als “Bindungshormon” gebildet, wenn wir in intensiven, emotional erfüllenden sozialen Kontakten sind. Führung muss darauf Rücksicht nehmen, will sie nicht die Mitarbeiter mit burnout Symptomen verlieren. 

Wenn uns die Covid-19 Pandemie eines aufgezeigt hat, dann ist es unser Umgang mit Krisen und Komplexität. Unser Verhalten in den letzten Monaten zeigt wunderbar auf, wie wir persönlich und im Unternehmen mit Krisen umgehen. Eine Krise ist eine schwierige Lage, Situation, Zeit [die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt]; Schwierigkeit, kritische Situation; Zeit der Gefährdung, des Gefährdetseins, so der Duden. Krisen sind meist dadurch gekennzeichnet, dass Sie eine Situation darstellen, die wir nicht kennen, in der viele Aspekte neu sind, manche noch gar nicht bekannt, Auswirkungen und Zusammenhänge unklar bleiben. Das gleiche gilt für Komplexität. Wir können somit eine Krise durchaus mit einer komplexen Situation vergleichen. “Corona” war also beides Krise und Musterbeispiel für eine komplexe Situation. In heftigen Krisen kommt dann auch noch eine Portion Angst (Angst vor der Krankheit, Existenzangst, Angst den Arbeitsplatz zu verlieren, …) dazu, was den Umgang nicht einfacher macht. Es ist also auf eine einfache Formel zu bringen: 

Krise = Komplexität + Angst

Dietrich Dörner beschreibt in seinem Buch „Die Logik des Misslingens“ Komplexität in wunderbar einfachen Worten:  

„… dass ein Akteur in einer komplexen Handlungssituation einem Schachspieler gleicht, der mit einem Schachspiel spielen muss, welches sehr viele … Figuren aufweist, die mit Gummifäden aneinander hängen, sodass es ihm unmöglich ist, nur eine Figur zu bewegen. Außerdem bewegen sich seine und des Gegners Figuren auch von allein, nach Regeln, die er nicht genau kennt oder über die er falsche Annahmen hat. Und obendrein befindet sich ein Teil der eigenen und der fremden Figuren im Nebel und ist nicht oder nur ungenau zu erkennen.“

Dörner beschreibt vier Eigenschaften von Systemen, die wohl in jedem Unternehmen zu finden sind. 

  • Komplexität : Es sind immer mehrere handelnde Personen am Werk, aktiv steuern kann ich aber nur eine Person, mich selbst. Wir können das Verhalten anderer Personen nur indirekt steuern, indem wir unser Verhalten verändern. Selbst wenn ich andere Personen um ein konkretes Verhalten bitte, ist dies ein Verhalten von mir.
  • Vernetztheit : Alle handelnden Personen sind direkt oder indirekt miteinander vernetzt. Es bestehen Abhängigkeiten durch Organisations- und Abteilungszugehörigkeit, Hierarchien, Verträge … oder auch persönliche Interessen.
  • Dynamik: Aufgrund der Eigeninteressen der handelnden Personen bewegt sich das System auch ohne unser Zutun.
  • Intransparenz: Wir sehen nur selten das ganze System auf einen Blick, klammern oft wichtige Faktoren aus oder haben falsche Annahmen, die handelnden Personen und die Systemgrenzen betreffend

Dietrich Dörner beschreibt nicht die Covid-19 Krise, sondern wie am Erscheinungsdatum des Buches zu erkennen ist, ganz normal komplexe Situationen. Neu hinzu kommt nun, das die Zusammenarbeit mehr und mehr über Distanz verläuft. Home Office, Dezentrale Teams, international agierende Unternehmen gibt es schon lange, durch die notwendige Distanz in der Pandemie wurde eine Entwicklung beschleunigt, die durch den Megatrend Digitalisierung schon vorgezeichnet war. Daher titelt dieses Kapitel auch “Virtuelle Führung”, wenngleich der Titel der Tatsache nicht gerecht wird. Führung ist nicht virtuell, Führung ist real, ob sie passiert oder auch nicht passiert, wie auch immer sie im Detail gelebt wird, die Wirkung auf die Mitarbeiter*innen ist real. Auch wenn das Medium, über das die Führungskommunikation läuft, digital ist. Nichts in unserer Zusammenarbeit ist virtuell, die Fehler, die passieren sind es nicht und auch die Erfolge nicht, die Konflikte sind genau so real, als ob sie im Büro passieren würden. Vielleicht ist die Auswirkung sogar noch schlimmer, weil eine abmildernde Geste oder auch ein deeaklierender Kollege fehlen. 

John-Dylan Haynes (1) spricht von zwei Herausforderungen, um mit Komplexität umzugehen. Erstens der “Stationaritätsannahme”. Wir Menschen nehmen an, dass es Morgen genau so wird, wie es heute ist. Und zweitens: Um mit Komplexität umzugehen, müssen wir extrem vereinfachen. Komplexität lebt aber von Exponentiellen Entwicklungen, Ambiguität, Latenzen und Trägheit sowie unerwarteten Effekten. Eine repräsentative Auswahl zur Vereinfachung ist nahezu unmöglich.  Vor allem aus dem Grund, weil wir in der Schule die “Mathematik der Gewissheit” und nicht die “Mathematik der Ungewissheit lernen. 

Wir können also mit Krise, Komplexität und Dynamik nur sehr schwer umgehen. Dies verursacht bei uns Unsicherheit und mit Unsicherheit kann wiederum unser Gehirn schwer umgehen. Jegliche Form von Unsicherheit löst bei uns im Gehirn eine Vorsichts-, Angst- oder Panikreaktion aus. Diese wiederum löst die neurobiologische Stressreaktion aus, die die Aufmerksamkeit auf die Gefahr und die notwendige Energie für Angriff, Erstarrung oder Flucht bereitstellen soll. Als erster Neurotransmitter tritt Adrenalin in Aktion. Einmal ins Blut ausgeschüttet, vermittelt Adrenalin eine Herzfrequenzsteigerung, einen durch Blutgefäßverengung bewirkten Blutdruckanstieg und eine Bronchiolenerweiterung. Das Hormon bewirkt zudem eine schnelle Energiebereitstellung durch Fettabbau sowie die Freisetzung und Biosynthese von Glucose. 

Für die länger andauernde Stressreaktion ist dann Cortisol zuständig. Es aktiviert katabole (= abbauende) Stoffwechselvorgänge und stellt so dem Körper energiereiche Verbindungen zur Verfügung. Seine dämpfende Wirkung auf das Immunsystem ist langfristig gesundheitsschädlich. 

Im Körper des Menschen stehen dem Stressverarbeitungssystem zwei weitere Systeme gegenüber: Das interne Beruhigungssystem und das Bindungssystem. Das interne Beruhigungssystem ist überwiegend durch den Neuromodulator Serotonin bestimmt. Er hat mitunter eine beruhigende Wirkung und ist so als Gegenspieler von Cortisol von Bedeutung. Der zweite Gegenspieler von Cortisol ist das Neuropeptid Oxytocin, das Bindungshormon. Hierdurch werden Soziale Emotionen und Verhaltensweisen aller Art begünstigt, einschließlich Vertrauen und Empathie gegenüber angenehmen Sozialkontakten. Die Ausschüttung von Oxytocin fördert meist auch eine Ausschüttung von Serotonin. Es hat jedoch auch selbst stressmindernde Funktion (2)

Hier wird Führung wichtig: Je mehr auf Distanz gearbeitet wird, umso wichtiger ist die Nähe durch die Führungskraft. Gerald Hüther spricht von zwei Grundmotivationen des Menschen “Verbundenheit” und “Entfaltung und Gestaltung”. Verbundenheit ist die Primärerfahrung eines jeden Menschen, weil er ganz am Anfang seiner Existenz, ohne verbunden zu sein, nicht hätte überleben können. Dieses Grundbedürfnis wird er nie wieder los.

Faktoren, die Mitarbeiter*innen Sicherheit geben.

Wie kann nun Führung durch digitale Medien diese Verbundenheit leben. Ein erster Gedanke wäre vielleicht, am Anfang ein paar freundliche Worte sprechen, fragen, wie es geht, aber dann geht’s zur Sache. Als Chef bin ich ja nicht fürs Wohlbefinden meiner Mitarbeiter*innen zuständig. Weit gefehlt. Zuständig nicht, aber es zahlt sich aus, denn glückliche Menschen haben Erfolg (3).

Was können wir also tun?

Mehr Ehrlichkeit, positive Fehlerkultur, die Angst nehmen und Zuversicht zeigen. 

  •       Mehr Ehrlichkeit: Ehrlichkeit signalisiert Nähe, Floskeln sind distanziert. In komplexen Situationen kann ich auch als Chef nicht alles überblicken. Jede Entscheidung ist besser als keine Entscheidung, stehen sie zu Ihren Entscheidungen, auch wenn Sie mal falsch sind.
  •       Positive Fehlerkultur: Ein Fehler ist erst ein Fehler, wenn man ihn zum zweiten Mal macht. Davor ist er ein Lerngutschein. Leben Sie diese Fehlerkultur als Vorbild vor.
  •       Angst nehmen: Menschen wählen nicht das, was sie am liebsten haben, sondern Menschen wählen das, was sie am wenigsten fürchten (4). Nehmen Sie ihren Mitarbeiter*innen die Ängste.
  •       Zuversicht zeigen: Menschen vergessen das Gesagte, aber sie erinnern das Gefühl. Signalisieren Sie ein gutes Gefühl, ein Vertrauen in Ihre eigenen Entscheidungen und in die Zukunft.

Bei diesen vier Aspekten ist es völlig egal, ob sie digital oder face to face passieren.

Diese vier Aspekte machen den Menschen in uns aus, denn wenn wir als Chef auch noch Mensch sind, ist die Nähe inkludiert, wenn wir durch unsere Führung Unsicherheit absorbieren, haben die Mitarbeiter*innen den Kopf frei für Ihre eigentliche Aufgabe. Bringen wir es noch mal auf eine einfache Formel.

Komplexität – Unsicherheit = Chance

 

Weiterführende Literatur: Mitarbeiterzufriedenheit 4.0 Kooperative Führung im Zeitalter der Digitalisierung, London/Kopenhagen, M.Seibt (2019)

Quellen:

(1) Haynes, John-Dylan (2020): Komplexität und Dynamik: Warum uns Vorhersagen so schwer fallen. Vortrag im Rahmen des AFNB Kaminabends, 3.11.2020.

(2) Roth, Gerhard und Nicole Strüber (2014): Wie das Gehirn die Seele macht. Klett-Cotta

(3) Oswald/Proto/Sgrogi in Happiness and Productivity, 2015, S 789-822, 33:4, Journal of economics

(4) Nasher, Jack (2020): Menschen beeinflussen: So lenkst du die Meinung anderer. Gedankentanken: https://youtu.be/4V0NNZzNrx4

Heute schon einen Prozess optimiert?

Heute schon einen Prozess optimiert?

Nachricht des ei-instituts:
„Wir wissen auch nicht, wie wir die Zukunft meistern, aber sicher nicht, in dem wir weiter Prozesse optimieren“, sagt Martin Seibt. Aber eines ist sicher: Krisen wirken wie eine Schocktherapie, in der Heilsames entsteht, so dass das Deutsche Zukunftsinstitut (www.zukunftsinstituts.de). Gunter Dueck zeigt auf, wie es nicht geht: „Menschen werden zu Human-Ressourcen degradiert, die möglichst nur noch feste Skripte mit den Kunden tauschen. Das Persönliche verschwindet“. Das neue Buch von Gunter Dueck zeigt in wunderbar provokanter Art neue Perspektiven von kollektivem Missmanagement. Martin Seibt hat das Buch gelesen:

Heute schon einen Prozess Optimiert - BuchcoverDer Effizienzwahn frisst die Menschen, sagt Gunter Dueck. Sie werden durch Automaten ersetzt oder gehen im Effizienzdruck unter und haben weder Zeit noch Muße für innovatives Denken. Das Management besteht weitgehend aus Controller-Typen, die nur auf die Kosten schauen, und aus Pacesettern, Menschenschindern. Die Rundumschläge Duecks mögen etwas einseitig und polemisch wirken, in jedem Fall sind sie kraftvoll, eloquent und enthalten mehr als nur ein Körnchen Wahrheit.

Text aus: www.getabstract.com
Zum Buch: https://www.amazon.de/

Zusammenfassung:
Das Management setzt auf Effizienzsteigerung statt auf Innovation. Große Veränderungen wie die Digitalisierung oder der Klimawandel sind wie ein unaufhörlicher Regen: Banken fürchten um ihr Geschäftsmodell, Dieselmotorproduzenten um ihren Treibstoff.
Es regnet weiter. Was tut das Management? Es baut Roboter, verlagert die Arbeit in Billiglohnländer, steigert die Effizienz. Anstatt Schiffe zu bauen, baut es Deiche. Doch was nützen Dämme, wenn die Sintflut kommt?

„Das Effizienzstreben ist in einen neurotischen Effizienzwahn umgeschlagen. Dieser kennt nur eine Lösung: Noch mehr Effizienz. Noch mehr vom Gleichen.“ Der Effizienzwahn versetzt die Mitarbeiter in Angst. Ihre Arbeit wird verdichtet und computerisiert. Sie werden zu austauschbaren, anonymen Ressourcen. Der Ausspruch „Die Mitarbeiter sind unser höchstes Gut“ besagt nur, dass man sie als Eigentum des Unternehmens betrachtet. Die Mitarbeiter haben Angst vor Fehlern. Sie befürchten, ausgelagert oder gekündigt zu werden. Die Qualität der Arbeit leidet. In diesem Klima wagt niemand etwas Neues. Keiner baut Schiffe.

In den Führungsetagen dominieren zwei Managertypen: Controller und Pacesetter.
Das einzige Streben des Managements ist, dass die Mitarbeiter möglichst viel arbeiten. Es dominieren zwei Typen von Managern: der introvertierte Controller-Typ und der extravertierte Pacesetter. Controller sind zuverlässig und sparsam. Sie legen viel Wert auf Planung und die Vermeidung von Fehlern. Oft arbeiten sie im Finanz- und Rechnungswesen oder im Einkauf. Pacesetter sind Antreiber. Sie zeigen und verlangen vollen Einsatz, sind sehr ausdauernd und fordernd. Häufig sind sie Bereichsleiter oder arbeiten im Vertrieb. Beide Managertypen setzen ihre Mitarbeiter zu stark unter Druck. Es gibt kaum Raum für kreative Arbeit. Innovative Ideen werden im Keim erstickt. Die Mitarbeiter sind chronisch überlastet und resignieren.

Die Prozessorientierung macht Menschen zu austauschbaren Ressourcen und verhindert Innovationen.
Die menschliche Intelligenz wird in digitalisierte Arbeitsprozesse verlagert. Menschen kommen nur noch an den Schnittstellen von Prozessen zum Einsatz. Sie sind viel teurer und weniger effizient als Computer. Schon jetzt sind digitale medizinische Diagnosen treffsicherer als die Diagnosen menschlicher Ärzte, künstliche Intelligenz kennt sich besser mit Boden und Pflanzen aus als Landwirte und Medikamenten-Apps wissen mehr als Apotheker. Barcodes auf Rechnungen ersetzen die Buchhalterin, am Telefon sprechen Sie mit Chatbots, bei McDonaldʼs mit dem Bestellterminal, an der Hotelrezeption mit dem Check-in-Automaten. Jeder Prozess, der sich in einem Skript beschreiben lässt, wird automatisiert. Mitarbeiter sind nur noch austauschbare Ressourcen.

Die Prozessorientierung führt dazu, dass Menschen zu Sklaven der Prozesse werden. Manager achten auf nichts anderes als Korrektheit und Schnelligkeit und haben kaum Gestaltungsspielräume. Sie werden hart und sehen ihre Mitarbeiter nur noch als X-Menschen, wie Douglas McGregor sie 1960 beschrieben hat. Seiner Theorie zufolge brauchen X-Menschen Autorität und Kontrolle, sonst arbeiten sie nicht. Y-Menschen hingegen sind intrinsisch motiviert, wollen etwas bewirken und voranbringen. McGregor warnte schon damals, dass US-Unternehmen zu sehr der Theorie X anhingen und ihre Leute wie Unmündige behandelten – was sie mit der Zeit auch wurden.

Hat ein Mitarbeiter eine innovative Idee, kommen die Controller und verhindern sie, da sie zu teuer ist. Die Pacesetter wiederum finden sie zu riskant, zu zeitaufwändig. Man könnte ja auch einfach ein Unternehmen kaufen, das das schon kann. Früher bemühten sich Unternehmen, alle Kompetenzen selbst im Haus zu haben. Heute wird alles ausgelagert, was keinen direkten Gewinn
abwirft – selbst die IT, die längst eine Kernkompetenz ist.

Standardisierte Menschen übernehmen standardisierte Jobs. Das spart Kosten.

Unternehmen müssen sich auf ihre Anfänge zurückbesinnen, um agil und innovativ zu werden.
Im Grunde kranken ganze Unternehmen an einer Systemneurose. Quartalsdenken ist stärker als der gesunde Menschenverstand, ein kurzfristiger Tunnelblick verdrängt nachhaltige oder neue Ideen, es herrscht eine pessimistische Grundstimmung. Solche Unternehmen brauchen eine Systemtherapie, um offen und innovativ zu werden. Sie sollten sich auf ihre Anfänge zurückbesinnen und den Mut aufbringen, frei Neues zu erforschen. Sie müssen dem Zwang widerstehen, alles sofort auf seine Effizienz hin zu überprüfen.

Hilfreich ist es, wenn Sie den vier Grundregeln des Manifests für agile Softwareentwicklung folgen:
• Menschen sind wichtiger als Prozesse.
• Es kommt mehr auf funktionierende Software als auf die Dokumentation an.
• Die Zusammenarbeit mit Kunden ist von größerer Bedeutung als die Vertragsverhandlung.
• Das Reagieren auf Veränderungen steht über dem Befolgen des Plans.

„Die Topleute eines Unternehmens dürfen nicht im Tagesgeschäft verheizt werden.“

Konkret können Unternehmen verschiedenste Maßnahmen ergreifen. Sie können Intrapreneure fördern oder Fachkarrieren ermöglichen. Oder sie entlasten Toptalente und -experten vom Tagesgeschäft und lassen sie direkt an das Topmanagement berichten. Es zahlt sich außerdem aus, wenn Leistungsträger gezielt gefördert werden. Auch das Sponsoring von Innovationsprojekten oder Förderprogramme für Minderheiten sind eine gute Möglichkeit, das Unternehmen vielfältiger und beweglicher zu machen. Besonders wichtig ist, dass Sie eine Y-Kultur schaffen, in der technische Spitzenleute Verantwortung tragen. Öffnen Sie Ihr Unternehmen zudem nach außen. Von einem Blick hinaus in die Welt profitieren Sie enorm.

Unternehmen brauchen experimentierfreudige, wissbegierige Mitarbeiter.
In der Gesellschaft ist eine X-Kultur verbreitet. Schüler, Studenten und Mitarbeiter wissen heute viel, aber sie können wenig. Das liegt am Bildungssystem. Es füttert die kristalline Intelligenz, das Faktenwissen. Wichtiger ist die fluide Intelligenz, das Anwenden und Problemlösen. In der japanischen Kampfkunst gilt das Prinzip Shu-Ha-Ri. Shu (auf Deutsch: Gehorche) steht für das Erlernen von Grundlagen und Regeln, Ha (auf Deutsch: Probiere) für das Anwenden und Experimentieren und Ri (auf Deutsch: Verlasse) für das Entdecken eines eigenen Weges. Mitarbeiter verbringen heute ihr ganzes Büroleben auf der Anfängerstufe Shu: Sie erfüllen Prozesse. Unternehmen brauchen aber mehr Ha-Mitarbeiter, die probieren, experimentieren, forschen.

Dafür braucht es mehr als Controlling und Pacesetting, nämliche echte Empathie, die Fähigkeit sich in Mitarbeiter*innen hinein zu denken, … kurz Emotionale Intelligenz.

www.ei-institut.at

 

Erfolgreich mit Kooperationen und Netzwerken

Erfolgreich mit Kooperationen und Netzwerken

Kooperationen unterstützen dabei, neue Geschäftsideen zu entwickeln, neue Märkte zu erschließen, erfolgreich als Unternehmer zu sein, zu leben und zu überleben. Entscheidend für den Erfolg der Kooperationen ist in den meisten Fällen die Sozialkompetenz mit der Fähigkeit, klar und eindeutig zu kommunizieren. Das schrieb ich schon 2011 (gemeinsam mit meiner Kollegin Stefanie Widmann) in unserem Buch Erfolgsmodell Kooperation (2. Auflage 2016). Wie sehr sich diese Zeilen 2020 bewahrheiten würden, wussten wir zu diesem Zeitpunkt natürlich nicht. 

COVID-19 hat zwei Trends massiv beschleunigt: VUCA und die Digitalisierung

“Wir werden in Zukunft weniger Wertschöpfungsketten und viel mehr Wertschöpfungsnetzwerke erleben”, schreibt Harry Gatterer vom deutschen Zukunftsinstitut in einem Newsletter (6.5.2020). 

 

So gesehen entwickeln wir uns zu einer Gesellschaft der Netzwerke und hier gilt eine eherne Regel: Nur wer in Netzwerke investiert, wird etwas herausbekommen, wobei die Währungen vielfältig sein können: Wissen, Produkte, Beziehungen, Einfluss. 

 

Die Experts Group „Kooperation und Netzwerke“ hat schon 2010 eine Studie zum Kooperationsklima in Österreich durchgeführt, die auch damals schon klar fest macht: … dass Netzwerke nicht nur eine erfolgreiche Form der Marktbearbeitung sind, sondern vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen die Zukunft bedeuten können. Eine Perspektive, die im Angesicht einer lang anhaltenden wirtschaftlichen Schwächung durch die aktuelle Krise noch hohe Bedeutung gewinnen wird. 

All die Netzwerk- und Kooperationsbestrebungen gelingen allerdings nur allerdings nur unter ein paar Voraussetzungen

  • Klarheit und Transparenz
  • Eindeutige Kommunikation und fokussierte Information
  • Keine Einschränkung von Handlungsspielraum
  • Partnerschaftlichkeit in der Zusammenarbeit
  • Gemeinsam Definiertes Ziel und Qualitätskriterien
  • Klare Verantwortungsteilung und Zuweisung (Risikominimierung)
  • Akzeptanz der gegenseitigen Werte und Unternehmenskulturen

Lesen Sie die den ganzen Artikel und mehr in: https://www.amazon.de/dp/B0843XJV9T 

 

Corona Virus: Krise als Chance nutzen, oder was mir in dieser Zeit durch den Kopf ging …

Corona Virus: Krise als Chance nutzen, oder was mir in dieser Zeit durch den Kopf ging …

Am Beginn des Lockdown habe ich mit diesem Beitrag begonnen, ständig erweitert, links hinzugefügt und wieder gelöscht. Die letzte Aktualisierung passiert heute, 22.6.2020, ab dann bleibt der Beitrag „geschlossen“

Prolog: über Matthias Strolz: Die Frage „Warum“ ist nicht hilfreich.

13.3.2020: Die „Corona-Krise“ betrifft uns nun alle. Als nun auch noch die Salzburger Skigebiete geschlossen wurden, habe ich mich das erste Mal geärgert – wollte ich doch meine gewonnene Freizeit (auf Grund der Absage von Seminaren) für meinen Lieblingssport nutzen. Ich kann diese Maßnahme aber gut nachvollziehen und auch den gerade verkündeten (13.3.2020 – 14:20) „Minimalbetrieb Österreichs“ mit unterstützen.

Jetzt habe ich gut Zeit zum Nachdenken und mache das auch – ein paar Gedanken erlaube ich mir, hier wieder zu geben. Weiters nutze ich die gewonnene Zeit zum Fotografieren (u.a. mit meiner Tochter), wovon einige Bilder in dieser Veröffentlichung Zeugnis sind.

Ein allererster Nutzen: Wir erkennen nun die Bedeutung oder vielmehr die Tragweite von exponentiellem Wachstum. Dieser Artikel simuliert dies deutlich …

Wir stehen vor einem Systemwechsel – wohin es uns führt, wissen wir alle nicht (auch wenn es medial zu vielen Schlagzeilen führt). Veränderung macht Angst. Unser Hirn ist primär auf die Erhaltung des Status Quo programmiert und aktiviert daher bei jeder Abweichung von der Norm unseren „Überlebensinstinkt„. In der Steinzeit war das noch ein sehr hilfreicher Mechanismus, heute ist er leider nicht mehr ganz so zweckmäßig. Um jedoch mit diesem Steinzeitlichen Überlebenssystem trotzdem gut umzugehen, ist aktiv angewandtes Krisenmanagement hilfreich. Ein spannender Artikel dazu: Psyche in der Krise (Spektrum Verlag)

Wichtigster Tipp aus dem Krisenmanagement: Je länger die Krise dauert, um so wichtiger ist, in der Handlungsfähigkeit zu bleiben. Ein einfacher Tipp dazu: Behalten Sie Ihre Alltagsroutinen bei. Wochentag ist Wochentag, Wochenende hat andere Regeln. Ziehen Sie sich an, als ob Sie ins Büro gingen. Geben Sie Ihrem Alltag eine Struktur. Und damit meine ich nicht den Vorschlag des österreichischen Kabarettisten Josef Hader: https://player.hader.at/hader/hader-homestory-teil-5

Und damit sind wir beim Thema: Neben vielen anderen Nutzen, sehe ich vor dem Hintergrund meiner Profession, drei Chancen in der aktuellen Krise.

  1. Wir erleben und üben unser (betriebliches) #Krisenmanagement und den Umgang mit #Komplexität
  2. #Führung anders denken (Vertrauen vs. Kontrolle)
  3. Ein Beispiel, das wir alle kennen: Schule neu leben (Einsatz digitaler Medien für den Unterricht)

Ein guter Kapitän zeigt sich im Sturm schreibt meine Kollegin Kristina Sommerauer (gemeinsam mit René Meier) in ihrem Buch.
Wir sind nun alle Kapitäne, in der Familie, als Lehrer*innen, als Unternehmer*innen oder auch nur in unserem Selbstmanagement. Wir haben nun die Chance aus dieser Krise zu lernen und sei es nur Gutes Krisenmanagement für die nächste Krise.
Ein Beispiel dazu: selbst in Italien bleiben, obwohl das öffentliche Leben völlig zurück gefahren wurde, Lebensmittelläden und Apotheken geöffnet. Wieso kommt es jetzt in Österreich am Beginn des „Minimalbetriebs“ zu Hamsterkäufen? Und warum sind in Amerika die Waffen ausverkauft? In der Krise zeigt sich die wahre Persönlichkeit. Ein guter Kapitän zeigt sich eben im Sturm. Das gilt auch für die Österreichische Regierung und für alle Führungskräfte (aber dazu weiter unten mehr).

Ein einfaches Modell aus der Krisenintervention kann helfen – oder noch einfacher gesagt: Wenn Du es eilig hast, gehe langsam!!!

Aus meinem Buch: https://bookboon.com/de/mitarbeiterzufriedenheit-4-0-ebook

4.1.1 MODELL AUS DER KRISENINTERVENTION

Ziel jeglicher Hilfestellungen in der Krisenintervention ist es, die Handlungsfähigkeit von Betroffenen zu erhalten bzw. diese wieder zu erlangen. Da dies für den Alltag einer Organisation, für die Handlungsfähigkeit gleichermaßen wichtig ist, können daher folgende Führungsskills abgeleitet werden.

  • Recherchieren, Fragen, Sammeln, Aufschreiben

Sammeln aller relevanten Daten und Fakten zu der Fragestellung oder zu dem Ereignis und Visualisierung auf einem für alle sichtbaren Medium (Tafel, Flipchart, online Dokument).

  • Strukturieren – Clustern

Aspekte, die miteinander verbunden sind, sollten auch als solche gekennzeichnet werden. Dabei ist es wichtig, den Überblick zu behalten. Das einzige Mittel gegen Chaos ist Klarheit. Abzuarbeitende Maßnahmenpakete sollten klar ersichtlich sein.

  • Portionieren – Priorisieren

Auch große Mengen an Arbeit können nur sukzessive abgearbeitet werden. Eins nach dem anderen ist die Devise, eine vereinbarte Reihenfolge hilft dabei.

  • Information und Transparenz

Transparenz gegenüber allen Beteiligten und Information gegenüber Unbeteiligten hilft die eigene Klarheit weiterzugeben.

  • Eigenes Erleben

Jede kritische Situation in einer Organisation hat auch einen psychologischen Anteil. Der eigene emotionale Zustand sollte stabil bleiben. Ruhe und Gelassenheit sind dafür eine wichtige Grundlage, die Beobachtung der eigenen Betroffenheit die Voraussetzung.

(c) Hannah Seibt

Krisen kann man vor allem durch die richtige Kommunikation retten. Oder wesentlich schlimmer machen. Wer in der Krise rasch, ehrlich und transparent kommuniziert, hat gute Chancen, sie durchzustehen. Dazu mehr in diesem Artikel. Die Österreichische Bundesregierung hält sich am Beginn der Krise an diese Regel und ist somit ein gutes Beispiel. Ein österreichisches Nachrichtenmagazin schreibt dazu am 2.4.2020: Nach einer recht soliden, umsichtigen Performance in den vergangenen Wochen gewann zuletzt das blanke Chaos Oberhand. Seit gestern gilt de facto ein Vermummungszwang in Supermärkten, obwohl niemand so genau weiß, woher die dafür nötige Unzahl an Masken kommen und wer im Einzelnen über deren korrekte Verwendung wachen soll.
Viele Überarbeitungen der Phase 2 des Härtefonds für EPU´s und KMU´s machen dies darüber hinaus deutlich. Aber in einer Krise passieren Fehler (Artikel aus Der Standard). Auch die jetzt auftauchende Unklarheit bezüglich Treffen im privaten Bereich, ist diesem Bereich zuzuweisen. Verfassungsjurist Heinz Maier führt dies im Ö1 Mittagsjournal vom 28.4.2020 auf den vorherrschenden Stress und Druck in der ersten Zeit zurück. Krisenmanagement ist angewandtes Komplexitätsmanagement. Und Fehler sind dabei ganz normal, weil sehr oft unter Druck Entscheidungen getroffen werden müssen. Das sollte man akzeptieren, aber auch daraus für die Zukunft lernen: https://www.port41.at/meinung/was-wir-aus-der-corona-krise-fuer-die-digitalisierung-lernen-koennen. Aber eines ist sicher, Entscheidungen müssen getroffen werden. Ob Österreich oder Schweden richtig lag, wird die Zukunft zeigen. Werden keine Entscheidungen getroffen, hat das vielfache Auswirkungen. Dazu in wunderbarer Artikel aus dem Trend

Und da wären wir auch schon beim Thema Führungskräfte und Unternehmer:

Die Pandemie ist eine große Herausforderung für Führungskräfte, schreibt die SN am 25.4.2020: „Optimismus, Empthie und Ehrlichkeit sind laut einem Experten das Wichtigste“.

(c) Hannah Seibt

Aus Panik heraus, die Mitarbeiter*innen zu kündigen, ist sicherlich nicht die beste Entscheidung, sondern ein Beispiel von schlechtem Krisenmanagement. Wenn Du es eilig hast, gehe langsam, ist ja die Devise: Es geht darum, mehrere Handlungsoptionen zu erarbeiten. Manche Unternehmer*innen nutzen zumindest die Chance, einvernehmliche Lösungen und Wiedereinstellungszusagen mit ihren Mitarbeiter*innen zu erarbeiten. Jedenfalls ist es wichtig, sensibel mit den Sorgen der Mitarbeiter*innen umzugehen und dabei klar und offen zu kommunizieren. Wir sitzen alle im selben Boot.

Wenn es irgendwie möglich ist, wäre es klüger, die #Kreativität der Mitarbeiter*innen zu nutzen um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln? siehe auch: Wie Kleinstunternehmer die Krise nutzen.

Kurze Werbeeinschaltung – Wir unterstützen gerne dabei: ei-institut.at

Ein wunderbares Beispiel beschreibt Sebastian Purps-Pardigol in seinem Buch „Führung mit Hirn„: „Obwohl Umsatz und Ergebnis von Gardeur weiterhin rückläufig waren – als Kränzle übernahm, hatte das Unternehmen ein Betriebsergebnis (EBITDA) von minus 11,9 Millionen Euro -, begann das Unternehmen stark in die eigene Mannschaft zu investieren … Das Bemerkenswerte: Durch einen Markenkernprozess wurden sowohl die Unternehmenskultur als auch das Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter in den Fokus gerückt und verbessert. Das Unternehmen vervierfachte seinen Jahresüberschuss.

Wenn Sie Ihre Chancen und Risiken für die Zukunft betrachten wollen, scheinst dies ein spannender und nutzbringender Zugang:
https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/wirtschaft-nach-corona-wochen-der-weichenstellung/. Die Krise wird vielen Unternehmen in den nächsten Monaten an einen Punkt führen, an dem sie sich neu erfinden müssen. Und genau dazu braucht es Mitarbeiter*innen, die dabei unterstützen.

Somit liegt es in der Verantwortung der Führungskräfte!

Führung anders denken

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Erfolgreich mit Kooperationen und Netzwerken

Alles was wir tun, führt zu biologischen Abläufen

sagt Prof. Joachim Bauer bei seinem Vortrag am 15.1.2020 im Rahmen einer Veranstaltung der Expert Group für Kooperation und Netzwerke.

Als Quelle für Gesundheit und Motivation am Arbeitsplatz macht er 5 Faktoren fest und untermauert diese mit neurobiologischen Studien.

Anerkennung Wertschätzung: Das Selbstsystem reagiert positiv auf Feedback, auch wenn es mal kritisch ist.

Fairness: Gehirn hat Fühler für Fairness – Wenn es transparent und fair zugeht, dann entsteht Motivation. Dabei verweist er auch auf die wunderbare Studie von Frans de Waal. https://www.youtube.com/watch?v=5e6o11zg9D0

Zugehörigkeit: Soziale Ausgrenzung = Schmerz

Partizipation: Wenn Menschen bei anderen Menschen ankommen und gehört werden – aktiviert das das Motivationssystem.

Positive Resonanz am Arbeitsplatz: Wenn unser limbisches System eine ähnliche Haltung, Ziele, Gefühle … wahrnimmt entsteht positive Resonanz.

All diese Faktoren sprechen für eine Kooperative Haltung und gelebte Kooperation:

 

 

Zum gleichen Termin präsentiert die Expert Group ihr neuestes Buch:  Praktisches Wissen und handhabbare Lösungen für den Aufbau und die Entwicklung von Kooperationen im digitalen Zeitalter und Netzwerken 4.0 finden:

– Welche Rolle spielen Kooperationen und Netzwerke im digitalen Zeitalter?
– Wie entstehen Netzwerkprojekte für soziale und wirtschaftliche Innovationen?
– Wie schaffen wir globale, digitale Zusammenarbeit unterschiedlicher Kulturen und Unternehmen?
– Nutzen Sie die Erkenntnisse aus langjährigen Kooperationen und Netzwerken?
– Wenden Sie bei Ihren Kooperationsprojekten praxiserprobte Methoden an?
– Was brauchen KMU, um optimale Partner für die effiziente Entwicklung neuer Produkte und Services zu finden?

Erwerben Sie mit diesem E-Book Wissen, um Ihre Kooperationen und Netzwerke gerade im digitalen Zeitalter zu aktivieren und Ihre Kunden kostengünstig und mit passenden Lösungen zufrieden zu stellen:

– Kooperativ neue Leistungen entwickeln
– Innovative Instrumente für Kooperationen und Netzwerke 4.0 kennenlernen
– Neue Blickwinkel auf die eigenen Netzwerke bekommen
– Die eigenen Kernkompetenzen in Kooperationen und Netzwerken 4.0 ausbauen
– Erfolgs- und Hemmfaktoren von Kooperationen erkennen
– Wirksamer am Markt werden, neue Kunden gewinnen

Quelle:
Bauer, Joachim: „Motiviertes Zusammenarbeiten und Führung im digitalen Zeitalter – Erfolgsfaktoren und neurowissenschaftliche Zusammenhänge in Kooperationen“ 15.1.2020, Graz.

#kooperation #zusammenarbeit #cocreation #collaboration #gemeinsamgewinnen