Virtuelle Führung? Wie Führung über Distanz gelingen kann

von Martin Seibt | Jan 11, 2021 | Aktikel

Komplexität macht Angst, das ist neurobiologisch gut nachvollziehbar. Je mehr Cortisol in unserem Blutkreislauf zirkuliert, um so mehr Oxytocin braucht es, um dieses wieder abzubauen. Oxytocin wird als “Bindungshormon” gebildet, wenn wir in intensiven, emotional erfüllenden sozialen Kontakten sind. Führung muss darauf Rücksicht nehmen, will sie nicht die Mitarbeiter mit burnout Symptomen verlieren. 

Wenn uns die Covid-19 Pandemie eines aufgezeigt hat, dann ist es unser Umgang mit Krisen und Komplexität. Unser Verhalten in den letzten Monaten zeigt wunderbar auf, wie wir persönlich und im Unternehmen mit Krisen umgehen. Eine Krise ist eine schwierige Lage, Situation, Zeit [die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt]; Schwierigkeit, kritische Situation; Zeit der Gefährdung, des Gefährdetseins, so der Duden. Krisen sind meist dadurch gekennzeichnet, dass Sie eine Situation darstellen, die wir nicht kennen, in der viele Aspekte neu sind, manche noch gar nicht bekannt, Auswirkungen und Zusammenhänge unklar bleiben. Das gleiche gilt für Komplexität. Wir können somit eine Krise durchaus mit einer komplexen Situation vergleichen. “Corona” war also beides Krise und Musterbeispiel für eine komplexe Situation. In heftigen Krisen kommt dann auch noch eine Portion Angst (Angst vor der Krankheit, Existenzangst, Angst den Arbeitsplatz zu verlieren, …) dazu, was den Umgang nicht einfacher macht. Es ist also auf eine einfache Formel zu bringen: 

Krise = Komplexität + Angst

Dietrich Dörner beschreibt in seinem Buch „Die Logik des Misslingens“ Komplexität in wunderbar einfachen Worten:  

„… dass ein Akteur in einer komplexen Handlungssituation einem Schachspieler gleicht, der mit einem Schachspiel spielen muss, welches sehr viele … Figuren aufweist, die mit Gummifäden aneinander hängen, sodass es ihm unmöglich ist, nur eine Figur zu bewegen. Außerdem bewegen sich seine und des Gegners Figuren auch von allein, nach Regeln, die er nicht genau kennt oder über die er falsche Annahmen hat. Und obendrein befindet sich ein Teil der eigenen und der fremden Figuren im Nebel und ist nicht oder nur ungenau zu erkennen.“

Dörner beschreibt vier Eigenschaften von Systemen, die wohl in jedem Unternehmen zu finden sind. 

• Komplexität : Es sind immer mehrere handelnde Personen am Werk, aktiv steuern kann ich aber nur eine Person, mich selbst. Wir können das Verhalten anderer Personen nur indirekt steuern, indem wir unser Verhalten verändern. Selbst wenn ich andere Personen um ein konkretes Verhalten bitte, ist dies ein Verhalten von mir.
• Vernetztheit : Alle handelnden Personen sind direkt oder indirekt miteinander vernetzt. Es bestehen Abhängigkeiten durch Organisations- und Abteilungszugehörigkeit, Hierarchien, Verträge … oder auch persönliche Interessen.
• Dynamik: Aufgrund der Eigeninteressen der handelnden Personen bewegt sich das System auch ohne unser Zutun.
• Intransparenz: Wir sehen nur selten das ganze System auf einen Blick, klammern oft wichtige Faktoren aus oder haben falsche Annahmen, die handelnden Personen und die Systemgrenzen betreffend

Dietrich Dörner beschreibt nicht die Covid-19 Krise, sondern wie am Erscheinungsdatum des Buches zu erkennen ist, ganz normal komplexe Situationen. Neu hinzu kommt nun, das die Zusammenarbeit mehr und mehr über Distanz verläuft. Home Office, Dezentrale Teams, international agierende Unternehmen gibt es schon lange, durch die notwendige Distanz in der Pandemie wurde eine Entwicklung beschleunigt, die durch den Megatrend Digitalisierung schon vorgezeichnet war. Daher titelt dieses Kapitel auch “Virtuelle Führung”, wenngleich der Titel der Tatsache nicht gerecht wird. Führung ist nicht virtuell, Führung ist real, ob sie passiert oder auch nicht passiert, wie auch immer sie im Detail gelebt wird, die Wirkung auf die Mitarbeiter*innen ist real. Auch wenn das Medium, über das die Führungskommunikation läuft, digital ist. Nichts in unserer Zusammenarbeit ist virtuell, die Fehler, die passieren sind es nicht und auch die Erfolge nicht, die Konflikte sind genau so real, als ob sie im Büro passieren würden. Vielleicht ist die Auswirkung sogar noch schlimmer, weil eine abmildernde Geste oder auch ein deeaklierender Kollege fehlen. 

John-Dylan Haynes (1) spricht von zwei Herausforderungen, um mit Komplexität umzugehen. Erstens der “Stationaritätsannahme”. Wir Menschen nehmen an, dass es Morgen genau so wird, wie es heute ist. Und zweitens: Um mit Komplexität umzugehen, müssen wir extrem vereinfachen. Komplexität lebt aber von Exponentiellen Entwicklungen, Ambiguität, Latenzen und Trägheit sowie unerwarteten Effekten. Eine repräsentative Auswahl zur Vereinfachung ist nahezu unmöglich.  Vor allem aus dem Grund, weil wir in der Schule die “Mathematik der Gewissheit” und nicht die “Mathematik der Ungewissheit” lernen. 

Wir können also mit Krise, Komplexität und Dynamik nur sehr schwer umgehen. Dies verursacht bei uns Unsicherheit und mit Unsicherheit kann wiederum unser Gehirn schwer umgehen. Jegliche Form von Unsicherheit löst bei uns im Gehirn eine Vorsichts-, Angst- oder Panikreaktion aus. Diese wiederum löst die neurobiologische Stressreaktion aus, die die Aufmerksamkeit auf die Gefahr und die notwendige Energie für Angriff, Erstarrung oder Flucht bereitstellen soll. Als erster Neurotransmitter tritt Adrenalin in Aktion. Einmal ins Blut ausgeschüttet, vermittelt Adrenalin eine Herzfrequenzsteigerung, einen durch Blutgefäßverengung bewirkten Blutdruckanstieg und eine Bronchiolenerweiterung. Das Hormon bewirkt zudem eine schnelle Energiebereitstellung durch Fettabbau sowie die Freisetzung und Biosynthese von Glucose. 

Für die länger andauernde Stressreaktion ist dann Cortisol zuständig. Es aktiviert katabole (= abbauende) Stoffwechselvorgänge und stellt so dem Körper energiereiche Verbindungen zur Verfügung. Seine dämpfende Wirkung auf das Immunsystem ist langfristig gesundheitsschädlich. 

Im Körper des Menschen stehen dem Stressverarbeitungssystem zwei weitere Systeme gegenüber: Das interne Beruhigungssystem und das Bindungssystem. Das interne Beruhigungssystem ist überwiegend durch den Neuromodulator Serotonin bestimmt. Er hat mitunter eine beruhigende Wirkung und ist so als Gegenspieler von Cortisol von Bedeutung. Der zweite Gegenspieler von Cortisol ist das Neuropeptid Oxytocin, das Bindungshormon. Hierdurch werden Soziale Emotionen und Verhaltensweisen aller Art begünstigt, einschließlich Vertrauen und Empathie gegenüber angenehmen Sozialkontakten. Die Ausschüttung von Oxytocin fördert meist auch eine Ausschüttung von Serotonin. Es hat jedoch auch selbst stressmindernde Funktion (2). 

Hier wird Führung wichtig: Je mehr auf Distanz gearbeitet wird, umso wichtiger ist die Nähe durch die Führungskraft. Gerald Hüther spricht von zwei Grundmotivationen des Menschen “Verbundenheit” und “Entfaltung und Gestaltung”. Verbundenheit ist die Primärerfahrung eines jeden Menschen, weil er ganz am Anfang seiner Existenz, ohne verbunden zu sein, nicht hätte überleben können. Dieses Grundbedürfnis wird er nie wieder los.

Faktoren, die Mitarbeiter*innen Sicherheit geben.

Wie kann nun Führung durch digitale Medien diese Verbundenheit leben. Ein erster Gedanke wäre vielleicht, am Anfang ein paar freundliche Worte sprechen, fragen, wie es geht, aber dann geht’s zur Sache. Als Chef bin ich ja nicht fürs Wohlbefinden meiner Mitarbeiter*innen zuständig. Weit gefehlt. Zuständig nicht, aber es zahlt sich aus, denn glückliche Menschen haben Erfolg (3).

Was können wir also tun?

Mehr Ehrlichkeit, positive Fehlerkultur, die Angst nehmen und Zuversicht zeigen. 

•       Mehr Ehrlichkeit: Ehrlichkeit signalisiert Nähe, Floskeln sind distanziert. In komplexen Situationen kann ich auch als Chef nicht alles überblicken. Jede Entscheidung ist besser als keine Entscheidung, stehen sie zu Ihren Entscheidungen, auch wenn Sie mal falsch sind.
•       Positive Fehlerkultur: Ein Fehler ist erst ein Fehler, wenn man ihn zum zweiten Mal macht. Davor ist er ein Lerngutschein. Leben Sie diese Fehlerkultur als Vorbild vor.
•       Angst nehmen: Menschen wählen nicht das, was sie am liebsten haben, sondern Menschen wählen das, was sie am wenigsten fürchten (4). Nehmen Sie ihren Mitarbeiter*innen die Ängste.
•       Zuversicht zeigen: Menschen vergessen das Gesagte, aber sie erinnern das Gefühl. Signalisieren Sie ein gutes Gefühl, ein Vertrauen in Ihre eigenen Entscheidungen und in die Zukunft.

Bei diesen vier Aspekten ist es völlig egal, ob sie digital oder face to face passieren.

Diese vier Aspekte machen den Menschen in uns aus, denn wenn wir als Chef auch noch Mensch sind, ist die Nähe inkludiert, wenn wir durch unsere Führung Unsicherheit absorbieren, haben die Mitarbeiter*innen den Kopf frei für Ihre eigentliche Aufgabe. Bringen wir es noch mal auf eine einfache Formel.

Komplexität – Unsicherheit = Chance

Weiterführende Literatur: Mitarbeiterzufriedenheit 4.0 Kooperative Führung im Zeitalter der Digitalisierung, London/Kopenhagen, M.Seibt (2019)

Quellen:

(1) Haynes, John-Dylan (2020): Komplexität und Dynamik: Warum uns Vorhersagen so schwer fallen. Vortrag im Rahmen des AFNB Kaminabends, 3.11.2020.

(2) Roth, Gerhard und Nicole Strüber (2014): Wie das Gehirn die Seele macht. Klett-Cotta

(3) Oswald/Proto/Sgrogi in Happiness and Productivity, 2015, S 789-822, 33:4, Journal of economics

(4) Nasher, Jack (2020): Menschen beeinflussen: So lenkst du die Meinung anderer. Gedankentanken: https://youtu.be/4V0NNZzNrx4

Heute schon einen Prozess optimiert?

von Martin Seibt | Sep 13, 2020 | Aktikel

Nachricht des ei-instituts:
„Wir wissen auch nicht, wie wir die Zukunft meistern, aber sicher nicht, in dem wir weiter Prozesse optimieren“, sagt Martin Seibt. Aber eines ist sicher: Krisen wirken wie eine Schocktherapie, in der Heilsames entsteht, so dass das Deutsche Zukunftsinstitut (www.zukunftsinstituts.de). Gunter Dueck zeigt auf, wie es nicht geht: „Menschen werden zu Human-Ressourcen degradiert, die möglichst nur noch feste Skripte mit den Kunden tauschen. Das Persönliche verschwindet“. Das neue Buch von Gunter Dueck zeigt in wunderbar provokanter Art neue Perspektiven von kollektivem Missmanagement. Martin Seibt hat das Buch gelesen:

Der Effizienzwahn frisst die Menschen, sagt Gunter Dueck. Sie werden durch Automaten ersetzt oder gehen im Effizienzdruck unter und haben weder Zeit noch Muße für innovatives Denken. Das Management besteht weitgehend aus Controller-Typen, die nur auf die Kosten schauen, und aus Pacesettern, Menschenschindern. Die Rundumschläge Duecks mögen etwas einseitig und polemisch wirken, in jedem Fall sind sie kraftvoll, eloquent und enthalten mehr als nur ein Körnchen Wahrheit.

Text aus: www.getabstract.com
Zum Buch: https://www.amazon.de/

Zusammenfassung:
Das Management setzt auf Effizienzsteigerung statt auf Innovation. Große Veränderungen wie die Digitalisierung oder der Klimawandel sind wie ein unaufhörlicher Regen: Banken fürchten um ihr Geschäftsmodell, Dieselmotorproduzenten um ihren Treibstoff.
Es regnet weiter. Was tut das Management? Es baut Roboter, verlagert die Arbeit in Billiglohnländer, steigert die Effizienz. Anstatt Schiffe zu bauen, baut es Deiche. Doch was nützen Dämme, wenn die Sintflut kommt?

„Das Effizienzstreben ist in einen neurotischen Effizienzwahn umgeschlagen. Dieser kennt nur eine Lösung: Noch mehr Effizienz. Noch mehr vom Gleichen.“ Der Effizienzwahn versetzt die Mitarbeiter in Angst. Ihre Arbeit wird verdichtet und computerisiert. Sie werden zu austauschbaren, anonymen Ressourcen. Der Ausspruch „Die Mitarbeiter sind unser höchstes Gut“ besagt nur, dass man sie als Eigentum des Unternehmens betrachtet. Die Mitarbeiter haben Angst vor Fehlern. Sie befürchten, ausgelagert oder gekündigt zu werden. Die Qualität der Arbeit leidet. In diesem Klima wagt niemand etwas Neues. Keiner baut Schiffe.

In den Führungsetagen dominieren zwei Managertypen: Controller und Pacesetter.
Das einzige Streben des Managements ist, dass die Mitarbeiter möglichst viel arbeiten. Es dominieren zwei Typen von Managern: der introvertierte Controller-Typ und der extravertierte Pacesetter. Controller sind zuverlässig und sparsam. Sie legen viel Wert auf Planung und die Vermeidung von Fehlern. Oft arbeiten sie im Finanz- und Rechnungswesen oder im Einkauf. Pacesetter sind Antreiber. Sie zeigen und verlangen vollen Einsatz, sind sehr ausdauernd und fordernd. Häufig sind sie Bereichsleiter oder arbeiten im Vertrieb. Beide Managertypen setzen ihre Mitarbeiter zu stark unter Druck. Es gibt kaum Raum für kreative Arbeit. Innovative Ideen werden im Keim erstickt. Die Mitarbeiter sind chronisch überlastet und resignieren.

Die Prozessorientierung macht Menschen zu austauschbaren Ressourcen und verhindert Innovationen.
Die menschliche Intelligenz wird in digitalisierte Arbeitsprozesse verlagert. Menschen kommen nur noch an den Schnittstellen von Prozessen zum Einsatz. Sie sind viel teurer und weniger effizient als Computer. Schon jetzt sind digitale medizinische Diagnosen treffsicherer als die Diagnosen menschlicher Ärzte, künstliche Intelligenz kennt sich besser mit Boden und Pflanzen aus als Landwirte und Medikamenten-Apps wissen mehr als Apotheker. Barcodes auf Rechnungen ersetzen die Buchhalterin, am Telefon sprechen Sie mit Chatbots, bei McDonaldʼs mit dem Bestellterminal, an der Hotelrezeption mit dem Check-in-Automaten. Jeder Prozess, der sich in einem Skript beschreiben lässt, wird automatisiert. Mitarbeiter sind nur noch austauschbare Ressourcen.

Die Prozessorientierung führt dazu, dass Menschen zu Sklaven der Prozesse werden. Manager achten auf nichts anderes als Korrektheit und Schnelligkeit und haben kaum Gestaltungsspielräume. Sie werden hart und sehen ihre Mitarbeiter nur noch als X-Menschen, wie Douglas McGregor sie 1960 beschrieben hat. Seiner Theorie zufolge brauchen X-Menschen Autorität und Kontrolle, sonst arbeiten sie nicht. Y-Menschen hingegen sind intrinsisch motiviert, wollen etwas bewirken und voranbringen. McGregor warnte schon damals, dass US-Unternehmen zu sehr der Theorie X anhingen und ihre Leute wie Unmündige behandelten – was sie mit der Zeit auch wurden.

Hat ein Mitarbeiter eine innovative Idee, kommen die Controller und verhindern sie, da sie zu teuer ist. Die Pacesetter wiederum finden sie zu riskant, zu zeitaufwändig. Man könnte ja auch einfach ein Unternehmen kaufen, das das schon kann. Früher bemühten sich Unternehmen, alle Kompetenzen selbst im Haus zu haben. Heute wird alles ausgelagert, was keinen direkten Gewinn
abwirft – selbst die IT, die längst eine Kernkompetenz ist.

Standardisierte Menschen übernehmen standardisierte Jobs. Das spart Kosten.
…

Unternehmen müssen sich auf ihre Anfänge zurückbesinnen, um agil und innovativ zu werden.
Im Grunde kranken ganze Unternehmen an einer Systemneurose. Quartalsdenken ist stärker als der gesunde Menschenverstand, ein kurzfristiger Tunnelblick verdrängt nachhaltige oder neue Ideen, es herrscht eine pessimistische Grundstimmung. Solche Unternehmen brauchen eine Systemtherapie, um offen und innovativ zu werden. Sie sollten sich auf ihre Anfänge zurückbesinnen und den Mut aufbringen, frei Neues zu erforschen. Sie müssen dem Zwang widerstehen, alles sofort auf seine Effizienz hin zu überprüfen.

Hilfreich ist es, wenn Sie den vier Grundregeln des Manifests für agile Softwareentwicklung folgen:
• Menschen sind wichtiger als Prozesse.
• Es kommt mehr auf funktionierende Software als auf die Dokumentation an.
• Die Zusammenarbeit mit Kunden ist von größerer Bedeutung als die Vertragsverhandlung.
• Das Reagieren auf Veränderungen steht über dem Befolgen des Plans.

„Die Topleute eines Unternehmens dürfen nicht im Tagesgeschäft verheizt werden.“

Konkret können Unternehmen verschiedenste Maßnahmen ergreifen. Sie können Intrapreneure fördern oder Fachkarrieren ermöglichen. Oder sie entlasten Toptalente und -experten vom Tagesgeschäft und lassen sie direkt an das Topmanagement berichten. Es zahlt sich außerdem aus, wenn Leistungsträger gezielt gefördert werden. Auch das Sponsoring von Innovationsprojekten oder Förderprogramme für Minderheiten sind eine gute Möglichkeit, das Unternehmen vielfältiger und beweglicher zu machen. Besonders wichtig ist, dass Sie eine Y-Kultur schaffen, in der technische Spitzenleute Verantwortung tragen. Öffnen Sie Ihr Unternehmen zudem nach außen. Von einem Blick hinaus in die Welt profitieren Sie enorm.

Unternehmen brauchen experimentierfreudige, wissbegierige Mitarbeiter.
In der Gesellschaft ist eine X-Kultur verbreitet. Schüler, Studenten und Mitarbeiter wissen heute viel, aber sie können wenig. Das liegt am Bildungssystem. Es füttert die kristalline Intelligenz, das Faktenwissen. Wichtiger ist die fluide Intelligenz, das Anwenden und Problemlösen. In der japanischen Kampfkunst gilt das Prinzip Shu-Ha-Ri. Shu (auf Deutsch: Gehorche) steht für das Erlernen von Grundlagen und Regeln, Ha (auf Deutsch: Probiere) für das Anwenden und Experimentieren und Ri (auf Deutsch: Verlasse) für das Entdecken eines eigenen Weges. Mitarbeiter verbringen heute ihr ganzes Büroleben auf der Anfängerstufe Shu: Sie erfüllen Prozesse. Unternehmen brauchen aber mehr Ha-Mitarbeiter, die probieren, experimentieren, forschen.

Dafür braucht es mehr als Controlling und Pacesetting, nämliche echte Empathie, die Fähigkeit sich in Mitarbeiter*innen hinein zu denken, … kurz Emotionale Intelligenz.

www.ei-institut.at