Es gibt Netzwerke, die nie in Organigrammen auftauchen und doch Karrieren prägen. Viele davon entstehen früh – etwa auf Sportplätzen, wo Männer über Jahre hinweg Verbindungen knüpfen, die später auch beruflich tragen. Diese informellen Allianzen beruhen weniger auf Absprache als auf Gewohnheit: Man kennt sich, man hält zueinander. Rolle und Loyalität stehen im Mittelpunkt, nicht unbedingt die Person dahinter.
Frauen hingegen haben solche eingespielten Strukturen oft nicht vorgefunden. Ihre Netzwerke entstanden später, bewusster – weniger durch Tradition, eher durch Reflexion. Dr.in Doris Walter, langjährige Geschäftsleiterin der FH Salzburg, beschreibt diesen Unterschied in der Radiosendung Fairplay Spezialnicht als Gegensatz, sondern als Entwicklung: Während männliche Netzwerke häufig über stillschweigende Rollen funktionieren, stellen weiblich geprägte Netzwerke eher die Frage, wer handelt – und warum.
Führung als Haltung, nicht als Zuschreibung
In diesem Gespräch wurde deutlich, dass „weibliche Führung“ kein biografisches Konzept ist, sondern ein kulturelles. Es bezeichnet keinen Führungsstil von Frauen, sondern eine Haltung, die in komplexen Zusammenhängen möglicherweise wirksamer ist: Entscheidungen nicht allein zu treffen, sondern tragfähig zu machen. Nicht um Konsens zu sichern, sondern um Verantwortung zu verankern.
Walter formulierte es so: „Man muss Unsicherheit aushalten können, ohne Handlungsfähigkeit zu verlieren.“ Diese Fähigkeit, Ambivalenz nicht als Gefahr, sondern als Ausgangspunkt zu begreifen, markiert eine stille Verschiebung im Führungsverständnis – weg von der Inszenierung von Stärke, hin zur Vermittlung von Orientierung.
Auch Petra Jenner knüpft in ihrem Buch Mit Verstand und Herz daran an. Sie fordert keine Feminisierung der Führung, sondern die Anerkennung von Eigenschaften, die lange als nachgeordnet galten: Zuhören, Authentizität, Beziehungsfähigkeit. Nicht als Gegenmodell zu rationalem Entscheiden, sondern als notwendige Ergänzung. Führung, so ihr Argument, kann nicht mehr nur steuern – sie muss Bedeutung vermitteln.
Komplexität anerkennen
Dass diese Überlegungen gerade aus Organisationen wie Hochschulen kommen, ist bemerkenswert. Dort bestehen demokratische Strukturen formal, während informelle Muster fortwirken. Die Gegenwart – volatil, vieldeutig, widersprüchlich – zwingt zu einem Abschied von Eindeutigkeit als Führungsinstrument. Wer Komplexität regieren will, sucht nach Kontrolle. Wer sie führt, sucht nach Einschätzung.
In diesem Sinn erscheint weiblich geprägte Führung nicht als weichere, sondern als bewusstere Form: Sie entscheidet nicht später, sondern anders – nach Einbeziehung, nicht nach Eingebung. Sie arbeitet mit Verantwortung, nicht mit Autorität. Solche Entscheidungen sind nicht langsamer, sondern belastbarer.
Der gesellschaftliche Gegenstrom
Parallel zu diesem Wandel innerhalb von Organisationen ist im politischen Feld eine gegenläufige Bewegung zu beobachten. Autoritäre Führungsfiguren gewinnen an Einfluss, einfache Botschaften verkehren Komplexität in Eindeutigkeit. Der Ruf nach Klarheit überlagert die Fähigkeit zur Ambivalenz.
Dieser Kontrast verweist nicht auf einen Konflikt zwischen Systemen, sondern auf unterschiedliche Antworten auf dieselbe Herausforderung: Unsicherheit. Dort, wo Vertrauen fehlt, entsteht die Sehnsucht nach Macht. Dort, wo Vertrauen wächst, entsteht Bereitschaft zur Verantwortung. Führung wird so zum Kulturzeichen einer Zeit, in der beides nebeneinander existiert: die Rückkehr zur Direktive und die Öffnung zur Teilhabe.
Generationen im Übergang
Dr.in Walter weist darauf hin, dass sich dieser Wandel nicht von selbst vollzieht. Verantwortung muss nicht nur geteilt, sondern ermöglicht werden. Führung ist unter diesen Bedingungen nicht mehr ausschließlich an Positionen gebunden, sondern an die Fähigkeit zur Reflexion. Ältere Führungskräfte – Frauen wie Männer – sind gefordert, Räume zu öffnen, in denen jüngere Haltungen erprobt werden können. Führung muss geübt werden dürfen.
In der Organisationsentwicklung findet dieser Gedanke zunehmend Widerhall. Führung wird weniger als Persönlichkeitsmerkmal diskutiert, sondern als kulturelles Muster. Reflexionsfähigkeit ersetzt die Logik reiner Steuerung. Wer heute in Unternehmen mit Führungsfragen arbeitet – wie etwa im Institut für emotional intelligente Führung oder bei Wismek Mind Management – begleitet diesen Prozess nicht über Vorgaben, sondern über Fragen.
Ein Übergang, kein Zustand
Es geht nicht darum, ein Führungsmodell durch ein anderes zu ersetzen. Vielmehr deutet sich ein Übergang an – von persönlicher Macht zu geteilter Verantwortung. Wo früher die Schnelligkeit einer Entscheidung zählte, gewinnt heute ihre Tragfähigkeit an Bedeutung. In diesem Wandel liegt keine Aufweichung, sondern eine Professionalisierung.
Zunehmend stellt sich daher weniger die Frage, wer führt, sondern wie Führung im System verankert ist. Organisationen, die diesen Wandel ernst nehmen, benötigen keine Checklisten, sondern Instrumente zur Selbstbeobachtung. Dazu gehört etwa der Unternehmens- und Führungscheck, entwickelt vom Institut für emotional intelligente Führung und Wismek Mind Management(www.unternehmens-check.at). Er richtet den Blick nicht auf individuelle Stärken, sondern auf kollektive Muster – dort, wo Haltung wirksam wird.
Offenes Ende
Was sich derzeit unter dem Begriff „weibliche Führung“ verdichtet, ist nicht ein Stil, sondern ein Perspektivwechsel. Weg von der Frage nach Stärke, hin zur Frage nach Verantwortung. Weg vom Zentrum auf die Spitze, hin zur Frage, wie sich Entscheidungen durch Systeme bewegen.
Ob dieser Wandel trägt, wird sich nicht im Diskurs, sondern in Krisen entscheiden. Führung ist kein Titel. Sie ist die Art, wie ein System entscheidet, wenn es darauf ankommt.
Ein Essay über Sehnsüchte, Missverständnisse und die radikale Ehrlichkeit, die Arbeit heute braucht.
Wenn wir über New Work sprechen, dann denken viele an helle Büros, die nach Zitronengras duften. An Tischkicker, Gleitzeit und Menschen, die sich mit Post-its um einen Touchscreen versammeln. Wir haben uns daran gewöhnt, New Work mit Möbeln, Ritualen und Feelgood-Versprechen gleichzusetzen.
Doch das, was einmal als Gegenentwurf zur entfremdeten Erwerbsarbeit gedacht war, ist zur Kulisse geworden. Eine Idee, die einst Arbeit humanisieren wollte, wurde zur Marketingfolie auf alten Systemen.
In der Radiosendung „Fairplay Spezial“ spricht Organisationsentwicklerin Birgit Schreder-Wallinger über diese Entwicklung mit klarem Blick – und leiser Enttäuschung. Sie nennt das, was viele nicht mehr auszusprechen wagen: New Work hat Erwartungen geweckt, die nicht erfüllt wurden.
Vom Versprechen zur Verpackung
Der Begriff stammt von Frithjof Bergmann, einem Philosophen, der die Arbeit von Grund auf neu denken wollte. Sein Ideal: Menschen sollen das tun, was sie „wirklich, wirklich wollen“.
Doch was als revolutionärer Ansatz gedacht war, wurde in Unternehmen auf Gratis-Obst und Homeoffice-Policies reduziert.
Kein Wunder also, dass viele heute lieber von „Future of Work“ sprechen. Klingt frischer, technischer, lösungsorientierter. Vielleicht auch, weil „New Work“ zu oft als freundliches Rebranding von Kontrolle missverstanden wurde.
Doch ob New oder Future – das Ziel bleibt dasselbe: Arbeit so zu gestalten, dass sie nicht nur funktioniert, sondern auch stärkt.
Empowerment ist kein Programm
Schreder-Wallinger bringt in der Sendung einen zentralen Begriff ins Spiel: psychologisches Empowerment. Es geht um Selbstwirksamkeit, um das Erleben von Einfluss, Sinn, Autonomie.
Keine Maßnahme der Welt – kein Workshop, kein Canvas – kann das erzwingen.
Empowerment ist kein Tool, sondern ein Zustand.
Und er entsteht nicht durch Wohlfühlangebote, sondern durch ernst gemeinte Partizipation. Durch Raum für Verantwortung. Durch das Aushalten von Unsicherheit.
Es braucht also mehr als Führungskräfte, die ihre Leute „abholen“ wollen – es braucht Organisationen, die bereit sind, Kontrolle abzugeben.
Agilität ist mehr als ein Framework
Auch Agilität – das zweite große Schlagwort der Sendung – wird oft missverstanden. Es geht nicht darum, schneller zu rennen oder jeden Trend mitzumachen.
Agilität meint: anpassungsfähig zu bleiben, ohne sich selbst zu verlieren.
Frameworks wie Scrum oder OKRs sind dabei Werkzeuge, keine Heilsversprechen. Sie helfen, Struktur zu schaffen, wo man Chaos erlaubt.
Auch das ist eine Zumutung: Wer agil arbeiten will, muss sich bewegen. Und oft ist nicht die Methode das Problem, sondern die Angst vor dem Kontrollverlust.
Kleine Intervention, große Wirkung
Die vielleicht tröstlichste Botschaft der Sendung: Man muss nicht alles auf einmal ändern.
Manchmal reicht es, mit einem ehrlichen Gespräch zu beginnen. Mit einer Retrospektive. Mit einer Frage, die zu oft fehlt: Was funktioniert bei uns eigentlich – und was nicht?
Selbst in starren Systemen sind minimale Eingriffe möglich, die viel verändern: Wenn Menschen erleben, dass sie gehört werden, entsteht Raum für das, was Bergmann einst „wirklich, wirklich wollen“ nannte.
New Work ist kein Angebot. Es ist eine Entscheidung.
Am Ende geht es nicht um Namen. Nicht um Begriffe, Labels, Buzzwords. Es geht um eine Haltung.
Die Entscheidung, Arbeit nicht länger als reine Ressourcennutzung zu begreifen, sondern als das, was sie im besten Fall sein kann: eine Form von Beziehung – zu uns selbst, zu anderen, zu einer Idee von Zukunft.
New Work ist keine Wohlfühloase. Es ist ein ehrlicher Blick auf das, was möglich ist – wenn wir uns trauen, alte Denkweisen loszulassen. Und bereit sind, nicht nur zu verändern, sondern uns selbst verändern zu lassen.
Gute Mitarbeiter finden und behalten ist Teil des Unternehmenserfolgs. Aber was erwarten Mitarbeiter heute? Was hat sich geändert? Diese sechs Tipps helfen Ihnen weiter.
Haben wir einmal gute Mitarbeiter, möchten wir, dass sie uns möglichst lange erhalten bleiben. Sie sind eine wichtige Stütze im täglichen Tun – und sie kosten Geld, wenn sie gehen: 14.900 Euro sind die durchschnittlichen Kosten für Mitarbeiter:innen, die ein Unternehmen verlassen. Das hat das Internationale Management- und Strategieberatungs-Unternehmen Deloitte 2019 in einer Analyse festgestellt. Wahrscheinlich sind die Kosten viel höher.
Mitarbeiter wechseln immer häufiger
Doch warum verlassen Mitarbeiter ein Unternehmen? Die Frage lässt sich heute schwerer beantworten, als noch vor 10 Jahren: Die Bedürfnisse und das Selbstverständnis von Mitarbeitern haben sich seither geändert. Nur eines steht fest: Die Fluktuationsrate steigt stetig an. Deshalb ist es für Unternehmer wichtig sich frühzeitig dieses Problems bewusst zu werden und ihren Führungsstil in Frage zu stellen.
Die vier wichtigsten Gründe für den Austritt aus den Unternehmen sind: die Führung (19%), das Gehalt (18%), die Aufstiegsmöglichkeiten (17%) und zu wenig positive Mitarbeitererlebnisse (13%).
Die Arbeitswelt im Wandel
Die zunehmende Nutzung digitaler Geräte bringt radikale Veränderungen mit sich. Die Digitalisierung erhöht die Komplexität und die Geschwindigkeit von Prozessen. Arbeitsbedingungen wechseln schnell, langjährige Berufe verschwinden, neue Chancen entstehen. Dies hat uns die Corona-Pandemie ganz deutlich vor Augen geführt.
Die Folge: Die Arbeitsplatzsituation verändert sich, auch die Bedürfnisse von Arbeitnehmer:innen haben sich verändert. Das führt zwangsläufig zu einer neuen unternehmerischen Kultur und diese bedarf einer neuen Führungskultur.
Grundbedürfnisse der Mitarbeiter
Gerald Hüther und Sebastian Purps-Pardigol definieren in ihrem Buch „Führen mit Hirn“ zwei Grundbedürfnisse des Menschen:
Zugehörigkeit – Menschen möchten sich verbunden fühlen.
Entfaltung und Gestaltung – Menschen möchten sich einbringen.
Die Führung muss also die Balance zwischen strategischer Ausrichtung und Mitarbeiter*innen-Kultur schaffen. Zudem ist es wichtig, ein Klima des Vertrauens aufzubauen und zu erhalten.
Tipp1: Das Unternehmen ist eine Familie und nicht der feindliche Dschungel
Im Unternehmen ist das Gefühl von Zugehörigkeit ein wichtiger Stellhebel für Wohlbefinden. Lassen Sie zu, dass professionelle Bindungen entstehen und fördern Sie das Vertrauen ineinander.
Tipp 2: Die Magie der Vorbildwirkung
Als Führungskraft haben Sie für Ihre Mitarbeiter*innen eine Vorbildfunktion. Grund genug, ehrlich, authentisch und kooperativ auf Menschen zuzugehen. Das gilt besonders in Bezug auf Fehler. Vermitteln Sie das Gefühl, auch einmal Fehler machen zu dürfen. Denn Fehler sind Lerngutscheine. Wer aus Fehlern lernt, macht es beim nächsten Mal besser, sofern er ein vertrauensvolles Umfeld vorfindet, in dem auch die Führungskraft Fehler eingesteht – und daraus lernt.
Tipp 3: Motiviertheit statt Motivation
Das menschliche Belohnungssystem ist aktiv, wenn Aussicht auf Erfolg besteht. Erfolg, der mir nicht in den Schoß fällt, sondern für den ich mich schon anstrengen muss, der mich aber auch nicht überfordert. Öffnen Sie Ihrem Team Räume und zeigen Sie Grenzen.
Tipp 4: Wenn Du es eilig hast, gehe langsam
Krisen haben mit der VUCA-Welt vieles gemeinsam: Sie sind meist überraschend, komplex und oft überfordernd. Erkenntnisse und Erfahrungen aus dem Krisenmanagement können helfen, Komplexität zu handhaben: recherchieren, strukturieren, portionieren, ? Machen Sie bewusst einen Schritt nach dem anderen.
Tipp 5: Individuelle Spezialisierung statt Einheitsbrei
Fördern Sie die unterschiedlichen Talente und Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter. Je unterschiedlicher das Team, desto besser sind Sie für die Herausforderungen von morgen gewappnet.
Tipp 6: Im Zeitalter des Unbewussten / der Intuition
Viele Aufgaben werden immer komplexer, doch unser Gehirn kann maximal 7+/-2 Bedeutungseinheiten gleichzeitig aktiv haben. Deshalb führt ein Mehr an Faktenwissen nicht immer zu besseren Entscheidungen. Trauen Sie sich und Ihrem Team auch intuitive Entscheidungen zu.
Als ich am 17.4.2020 eine erste Version dieses Artikels veröffentlichte, wussten wir noch nicht, dass wir im November 2021 die höchsten Fallzahlen haben würden…
Am 13. März 2020 verkündet die österreichische Regierung einschneidende Maßnahmen zur Eindämmung der Corona-Krise. Alles, was danach kam, ist uns Unternehmer:innen noch in allerbester Erinnerung: Ausgangsbeschränkungen, Homeoffice, Stornierung von Aufträgen, Überbelastung mancher Sparten (z.B. Steuerberater), Kurzarbeit, unterbrochene Lieferketten und vieles mehr. All das hat unsere Wirtschaft nachhaltig verändert.
Die Covid-19 Krise führt nicht nur dazu, dass wir nun alles Mögliche vermehrt online erledigen. Wir können auch viel über die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts lernen.
Unberechenbarkeit und Komplexität
Die Maßnahmen der einzelnen Regierungen haben von heute auf morgen viele Dinge grundlegend verändert (Unberechenbarkeit). Auch heute wissen wir noch nicht, ob dies der letzte Lockdown gewesen sein wird. Wir Unternehmer:innen mussten hohe Flexibilität beweisen, ohne zu wissen, wie es ausgeht. Bei vielen machte sich Unsicherheit breit. Zudem mussten wir mit Situationen umgehen, von denen wir immer noch nicht alle Faktoren kennen. Geschäftsmodelle (individuell gestalteter Mund-Nasen-Schutz) hatten Hochkonjunktur, bis die neue Regeln (FFP2-Maske) eingeführt wurden. Wir sind also von der Komplexität der Situation überfordert. Was für die einen ein Fluch (Umsatzeinbrüche), ist für die anderen ein Segen (z.B. Zustelldienste). Gewohnte Zusammenhänge sind außer Kraft gesetzt, Bedeutungen nicht mehr eindeutig.
Wir sind in der VUCA Welt angekommen
Was uns noch vor wenigen Jahren im Zuge der Zunehmenden Digitalisierung vorausgesagt wurde, ist längst eingetroffen: die VUCA-Welt ist Realität.
In der Covid-19-Krise haben wir also in kürzester Zeit viele Situationen erlebt, die uns für Unternehmen im 21. Jahrhundert vorausgesagt wurden. Und alles begann im März 2020 mit Homeoffice. Covid-19 ist ein Katalysator, ein Entwicklungsbeschleuniger – die eigentliche Digitale Revolution? Ja, wenn es uns gelingt, die gemachten Erfahrungen in unseren Alltag zu integrieren, Wissen aufzubauen und somit besser für die 4. Industrielle Revolution (Digitale Transformation) gerüstet zu sein.
Ein Blick in mein Privatleben:
Durch die Absage von Präsenzseminaren bin ich viel weniger Kilometer mit dem Auto gefahren, hab dafür mehr Seminare online gehalten (Mobilität und Konnektivität).
Ich habe deutlich mehr selbst gekocht und dabei auf die Qualität der Lebensmittel geachtet. (Neo-Ökologie und Gesundheit)
Ich habe seit 20 Jahren meine Ski wieder selbst gewachst und manches repariert, das ich sonst weggeworfen hätte und ich habe alte Pullover wieder ausgegraben, um sie anzuziehen (Neo-Ökologie)
Ich habe gelernt, mit kurzfristigen Absagen von beruflichen und liebgewonnenen privaten Terminen umzugehen (New Work)
Ich habe gelernt, asiatisch zu grüßen, anstatt jemand die Hand zu drücken (Globalisierung)
Ich habe mehr gelesen und geschrieben (Wissenskultur)
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Das Deutsche Zukunftsinstitut hat zwölf Megatrends festgemacht, die in der Zeit nach der überstandenen Covid-19-Krise Wirtschaft und Gesellschaft maßgeblich beeinflussen werden. Einige spiegeln sich in meinen Beispielen wider.
Unternehmen sind von Kopf bis Fuß agiler und digitaler geworden
In 1 1/2 Jahren zwischen Lockdown und Kurzarbeit mussten insbesondere wir Selbständigen uns anpassen und müssen es immer noch. Wir können jedoch langsam den Blick nach vorne richten, in die Inspiration und Erneuerung. Jetzt ist Kreativität und Innovation gefragt und damit eine ganz neue Unternehmenskultur. All die kleinen Pflänzchen der Veränderung, die noch vor Corona erste Keime entwickeln durften, haben jetzt einen enormen Wachstumsschub erhalten. Die ganze Erde ist ein dynamischer Organismus mit kollektiver Vernunft. Menschen agieren aus einem authentischen Selbst heraus, sind sowohl Beobachter als auch Gestalter der Welt. Emotionen und Gefühle werden verstärkt dem Wissen hinzugefügt, das Vertrauen auf Intuition und Instinkt steigt. Kooperationen in und mit dieser Bewusstseinsebene sind gut mit dem Schlagwort zahlreicher Ökologiebewegungen zusammengefasst: „Global denken, lokal handeln.“ Es braucht globales, vernetztes Denken, um eine nachhaltige, lokale Kooperation einzugehen und erfolgreich durchführen zu können.
Dabei stehen Unternehmer und Führungskräfte vor ganz neuen Herausforderungen in Sachen Mitarbeiterführung und Selbstmanagement. Wenn Sie jedoch hinschauen und analysieren, welche Strategien in der Krise erfolgreich waren, haben Sie das Rüstzeug für die nächsten Jahre:
Netzwerk/Kooperation ist das Zukunftsmodell des Wirtschaftens
Human Being statt Human Ressource
Die Führungskraft ist Dienstleister der Mitarbeiter:innen
Mehr digitale Intelligenz braucht mehr emotionale Intelligenz
Kreativität und Spielerisches fördert neue Ideen
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Literatur:
Beck und Cowan (2007): Spiral Dynamics Kamphausen Verlag
Gatterer (2020): Wirtschaft nach Corona Zukunftsinstitut
