Heute schon einen Prozess optimiert?

Nachricht des ei-instituts:
“Wir wissen auch nicht, wie wir die Zukunft meistern, aber sicher nicht, in dem wir weiter Prozesse optimieren”, sagt Martin Seibt. Aber eines ist sicher: Krisen wirken wie eine Schocktherapie, in der Heilsames entsteht, so dass das Deutsche Zukunftsinstitut (www.zukunftsinstituts.de). Gunter Dueck zeigt auf, wie es nicht geht: „Menschen werden zu Human-Ressourcen degradiert, die möglichst nur noch feste Skripte mit den Kunden tauschen. Das Persönliche verschwindet”. Das neue Buch von Gunter Dueck zeigt in wunderbar provokanter Art neue Perspektiven von kollektivem Missmanagement. Martin Seibt hat das Buch gelesen:

Der Effizienzwahn frisst die Menschen, sagt Gunter Dueck. Sie werden durch Automaten ersetzt oder gehen im Effizienzdruck unter und haben weder Zeit noch Muße für innovatives Denken. Das Management besteht weitgehend aus Controller-Typen, die nur auf die Kosten schauen, und aus Pacesettern, Menschenschindern. Die Rundumschläge Duecks mögen etwas einseitig und polemisch wirken, in jedem Fall sind sie kraftvoll, eloquent und enthalten mehr als nur ein Körnchen Wahrheit.
Text aus: www.getabstract.com
Zum Buch: https://www.amazon.de/

Zusammenfassung:
Das Management setzt auf Effizienzsteigerung statt auf Innovation. Große Veränderungen wie die Digitalisierung oder der Klimawandel sind wie ein unaufhörlicher Regen: Banken fürchten um ihr Geschäftsmodell, Dieselmotorproduzenten um ihren Treibstoff.
Es regnet weiter. Was tut das Management? Es baut Roboter, verlagert die Arbeit in Billiglohnländer, steigert die Effizienz. Anstatt Schiffe zu bauen, baut es Deiche. Doch was nützen Dämme, wenn die Sintflut kommt?
„Das Effizienzstreben ist in einen neurotischen Effizienzwahn umgeschlagen. Dieser
kennt nur eine Lösung: Noch mehr Effizienz. Noch mehr vom Gleichen.“
Der Effizienzwahn versetzt die Mitarbeiter in Angst. Ihre Arbeit wird verdichtet und computerisiert.
Sie werden zu austauschbaren, anonymen Ressourcen. Der Ausspruch „Die Mitarbeiter sind
unser höchstes Gut“ besagt nur, dass man sie als Eigentum des Unternehmens betrachtet. Die
Mitarbeiter haben Angst vor Fehlern. Sie befürchten, ausgelagert oder gekündigt zu werden. Die Qualität der Arbeit leidet. In diesem Klima wagt niemand etwas Neues. Keiner baut Schiffe.
In den Führungsetagen dominieren zwei Managertypen: Controller und Pacesetter.
Das einzige Streben des Managements ist, dass die Mitarbeiter möglichst viel arbeiten. Es dominieren zwei Typen von Managern: der introvertierte Controller-Typ und der extravertierte Pacesetter. Controller sind zuverlässig und sparsam. Sie legen viel Wert auf Planung und die Vermeidung von Fehlern. Oft arbeiten sie im Finanz- und Rechnungswesen oder im Einkauf. Pacesetter sind Antreiber. Sie zeigen und verlangen vollen Einsatz, sind sehr ausdauernd und fordernd. Häufig sind sie Bereichsleiter oder arbeiten im Vertrieb. Beide Managertypen setzen ihre Mitarbeiter zu stark unter Druck. Es gibt kaum Raum für kreative Arbeit. Innovative Ideen werden im Keim erstickt. Die Mitarbeiter sind chronisch überlastet und resignieren.
Die Prozessorientierung macht Menschen zu austauschbaren Ressourcen und verhindert Innovationen. Die menschliche Intelligenz wird in digitalisierte Arbeitsprozesse verlagert. Menschen kommen nur noch an den Schnittstellen von Prozessen zum Einsatz. Sie sind viel teurer und weniger effizient als Computer. Schon jetzt sind digitale medizinische Diagnosen treffsicherer als die Diagnosen menschlicher Ärzte, künstliche Intelligenz kennt sich besser mit Boden und Pflanzen aus als Landwirte,  und Medikamenten-Apps wissen mehr als Apotheker. Barcodes auf Rechnungen ersetzen die Buchhalterin, am Telefon sprechen Sie mit Chatbots, bei McDonaldʼs mit dem Bestellterminal, an der Hotelrezeption mit dem Check-in-Automaten. Jeder Prozess, der sich in einem Skript beschreiben lässt, wird automatisiert. Mitarbeiter sind nur noch austauschbare Ressourcen.
Die Prozessorientierung führt dazu, dass Menschen zu Sklaven der Prozesse werden. Manager achten auf nichts anderes als Korrektheit und Schnelligkeit und haben kaum Gestaltungsspielräume. Sie werden hart und sehen ihre Mitarbeiter nur noch als X-Menschen, wie Douglas McGregor sie 1960 beschrieben hat. Seiner Theorie zufolge brauchen X-Menschen Autorität und Kontrolle, sonst arbeiten sie nicht. Y-Menschen hingegen sind intrinsisch motiviert, wollen etwas bewirken und voranbringen. McGregor warnte schon damals, dass US-Unternehmen zu sehr der Theorie X anhingen und ihre Leute wie Unmündige behandelten – was sie mit der Zeit auch wurden.
Hat ein Mitarbeiter eine innovative Idee, kommen die Controller und verhindern sie, da sie zu teuer ist. Die Pacesetter wiederum finden sie zu riskant, zu zeitaufwändig. Man könnte ja auch einfach ein Unternehmen kaufen, das das schon kann. Früher bemühten sich Unternehmen, alle Kompetenzen selbst im Haus zu haben. Heute wird alles ausgelagert, was keinen direkten Gewinn
abwirft – selbst die IT, die längst eine Kernkompetenz ist.
Standardisierte Menschen übernehmen standardisierte Jobs. Das spart Kosten.

Unternehmen müssen sich auf ihre Anfänge zurückbesinnen, um agil und innovativ zu
werden.
Im Grunde kranken ganze Unternehmen an einer Systemneurose. Quartalsdenken ist stärker als der gesunde Menschenverstand, ein kurzfristiger Tunnelblick verdrängt nachhaltige oder neue Ideen, es herrscht eine pessimistische Grundstimmung. Solche Unternehmen brauchen eine Systemtherapie, um offen und innovativ zu werden. Sie sollten sich auf ihre Anfänge zurückbesinnen und den Mut aufbringen, frei Neues zu erforschen. Sie müssen dem Zwang widerstehen, alles sofort auf seine Effizienz hin zu überprüfen. Hilfreich ist es, wenn Sie den vier Grundregeln des Manifests für agile Softwareentwicklung folgen:
• Menschen sind wichtiger als Prozesse.
• Es kommt mehr auf funktionierende Software als auf die Dokumentation an.
• Die Zusammenarbeit mit Kunden ist von größerer Bedeutung als die Vertragsverhandlung.
• Das Reagieren auf Veränderungen steht über dem Befolgen des Plans.

„Die Topleute eines Unternehmens dürfen nicht im Tagesgeschäft verheizt werden.“
Konkret können Unternehmen verschiedenste Maßnahmen ergreifen. Sie können Intrapreneure fördern oder Fachkarrieren ermöglichen. Oder sie entlasten Toptalente und -experten vom Tagesgeschäft und lassen sie direkt an das Topmanagement berichten. Es zahlt sich außerdem aus, wenn Leistungsträger gezielt gefördert werden. Auch das Sponsoring von Innovationsprojekten oder Förderprogramme für Minderheiten sind eine gute Möglichkeit, das Unternehmen vielfältiger und beweglicher zu machen. Besonders wichtig ist, dass Sie eine Y-Kultur schaffen, in der technische Spitzenleute Verantwortung tragen. Öffnen Sie Ihr Unternehmen zudem nach außen.
Von einem Blick hinaus in die Welt profitieren Sie enorm.

Unternehmen brauchen experimentierfreudige, wissbegierige Mitarbeiter.
In der Gesellschaft ist eine X-Kultur verbreitet. Schüler, Studenten und Mitarbeiter wissen heute viel, aber sie können wenig. Das liegt am Bildungssystem. Es füttert die kristalline Intelligenz, das Faktenwissen. Wichtiger ist die fluide Intelligenz, das Anwenden und Problemlösen. In der japanischen Kampfkunst gilt das Prinzip Shu-Ha-Ri. Shu (auf Deutsch: Gehorche) steht für das Erlernen
von Grundlagen und Regeln, Ha (auf Deutsch: Probiere) für das Anwenden und Experimentieren und Ri (auf Deutsch: Verlasse) für das Entdecken eines eigenen Weges. Mitarbeiter verbringen heute ihr ganzes Büroleben auf der Anfängerstufe Shu: Sie erfüllen Prozesse. Unternehmen brauchen aber mehr Ha-Mitarbeiter, die probieren, experimentieren, forschen.

Dafür braucht es mehr als Controlling und Pacesetting, nämliche echte Empathie, die Fähigkeit sich in Mitarbeiter*innen hinein zu denken, … kurz Emotionale Intelligenz.

www.ei-institut.at