Neues Kooperatives Führen

Neues kooperatives Führen
Skills eines ausbalancierten Führungsverständnisses des Miteinanders
Martin Seibt und Christian Holzer

1+1=3. Die Generation Y stellt am Arbeitsmarkt Ihre Chefs, wie auch die Unternehmen, vor neue Herausforderungen. Sie sind Digital Natives, nutzen oft Ihre eigenen Hardwarelösungen für die Arbeit, arbeiten zeitlich und räumlich flexibel, sind weniger im klassischen Büro anzutreffen, zeigen weniger Loyalität gegenüber dem Unternehmen, die Arbeit muss Spaß machen und einen Sinn ergeben und sie fragen öfter nach dem Warum. Projekte werden internationaler, Teams oft auf mehrere Standorte verteilt. Zahlreiche Publikationen weisen auf den Umstand hin, den das Forum Alpbach im Sommer 2012 prognostizierte:  Die klassische Anstellung ist ein Auslaufmodell, neue Beschäftigungsverhältnisse sind im Kommen: Kooperation ersetzt Dienstverhältnis, Work-Life-Balance ersetzt Arbeitszeitregelung. Ein Blick in den Bereich der selbstständig Erwerbstätigen zeigt eine ähnliche Tendenz. Einpersonen-Unternehmen (EPU´s) sind vom deutschen und österreichischen Markt nicht mehr wegzudenken. Um diesen neuen Beschäftigungsmodellen und größeren Projekten gewachsen zu sein, braucht es Kooperation und darin eine neue Form und ein neues Selbstverständnis von Führen. In all diesen Fällen greifen klassische Führungs- oder Managementmodelle, aufbauend auf mehr oder weniger hierarchischen Strukturen, viel zu kurz. Kooperative Führung ist gekennzeichnet durch gleichberechtigtes, vertrauensvolles Miteinander, eine Gleichstellung von Fachlichkeit, Methodenwissen, sozialen Fähigkeiten und einem transparenten Wertesystem und hat das Ziel die Leistungsfähigkeit langfristig zu erhalten. Der Referenzpunkt für Führung ist nicht mehr ausschließlich Gewinnmaximierung, sondern intensives Kooperationsdenken in dauerhaften Balancezuständen für Mensch und Organisation: kooperativ und in Balance, mit hohen positiven Effekten auf Lebensfreude, Langfristigkeit und wirtschaftlichem Ertrag – 1+1=3.

Das Wesen von Kooperation

Die Loyalität zum eigenen Handeln wird größer, die Loyalität zum Unternehmen nimmt ab, zusehends tritt der Mensch in den Mittelpunkt und nicht nur seine Arbeitskraft. Kooperation ersetzt Abhängigkeit. Führungskräfte ermutigen Mitarbeiter aktiv zu Autonomie. Wie in dem Modell „Abhängigkeitskreislauf“ dargestellt, werden ++ (Ich bin OK/ Du bist OK) Zustände erzeugt, indem zwanghafte Abhängigkeiten durch freiwillige, temporäre „Abhängigkeiten“ und „Beeinflussungen“ ersetzt werden. Es entstehen Kooperationen, die weder in uneingeschränkter Unabhängig möglich sind, noch in starken hierarchischen Abhängigkeiten. (vgl. Abbildung 1)
Kooperation geht nicht von selbst, sondern braucht ein sehr bewusstes „drauf schauen“ und entsprechende Reflektiertheit und Bereitschaft zu persönlichem Investment. Gemeinsame Ideen und ein gemeinsames Bild der Kooperation führen erst langsam zu einem klaren und erreichbaren Kooperationsziel, zu Funktionsaufteilungen und konkretem Handeln.

Das Unternehmen ist kein Dschungel

Abhängigkeitskreislauf
Abbildungen aus Widmann, Seibt: Zukunftsmodell Kooperation. Publicis 2016

Interaktionen zwischen Kooperationspartnern z.B. Führungskräften und Mitarbeitern neuen Zuschnitts basieren auf dem Wissen, dass Systeme in denen Menschen handeln schwer umfassend kontrollierbar sind.  Vielmehr sollten sich Kooperationspartner gegenseitig in ihrer Entwicklung fördern und sich als eigenständige und selbstverantwortliche Menschen wahrnehmen (vlg. Petra Jenners „Mit Verstand und Herz“ und Daniel Golemans „Emotionale Intelligenz). Vorbei ist die Zeit als z.B. hoch ausgebildete Techniker im Unternehmen versauerten, weil sie unter Druck und Kontrollbedingungen schwerlich gute Leistungen erbringen konnten. Ungleich mehr Spaß wird entwickelt, wenn aus innerem Antrieb agiert werden kann, ohne demotivierende und selbstwertsenkenden Führungsdruck. Gefragt sind heute sympathische Unternehmenskulturen und identifizierbare Unternehmenswerte (GFK Austria 2013), Förderung von Individualität und Selbstorganisation und Netzwerkintelligenz (Managerseminare 6/2013) sowie Work-Life-Balance (Neuwaldegg 2013). Lang anhaltende Topleistungen werden durch ein hohes Maß an Handhabbarkeit, individuellen Spielräumen und sozialer Eingebundenheit mit Blick aufs Ganze (Unternehmensziele und eigene Vorhaben) erzielt.

Fachwissen alleine reicht zur Herstellung guter Arbeits-und Kooperationsqualität nicht mehr aus. Hohe Erschöpfungszustände und die rapide Zunahme psychischer Erkrankungen im Arbeitsumfeld sprechen eine deutliche Sprache. Ausgrenzung und Demütigung führen zu Deaktivierung des Motivationssystems und zu Aggression, so Joachim Bauer. Die Menschen müssen nicht in Watte gepackt werden, sondern sie brauchen klares und konstruktives Feedback. Alle Beteiligten gehen mit einer „erwachsenen“ Ich bin OK/Du bist OK Haltung an die gemeinsame Arbeit. (vgl. Abbildung 2) Mitarbeiter werden zu Mitunternehmern, Kooperationspartner zu Beteiligten. Ein Beispiel: Mitarbeiterbesprechungen werden nicht mehr von den Führungskräften geleitet, sondern von Verantwortungsträgern aus den jeweiligen Arbeitsbereichen. Anstelle von Anweisungen, hört die Führungskraft zu und stellt Fragen, bringt den Unternehmensfokus ein und unterstützt nach Kräften.

Ich Zustände und Verantwortung
Abbildungen aus Widmann, Seibt: Zukunftsmodell Kooperation. Publicis 2016

Bitte kommunizieren Sie, und zwar empathisch, auf Augenhöhe und mit Balancebedacht.

Führen bedeutet nicht Herrschaft, sondern die Kunst, Menschen dazu zu bringen, dass sie aus eigenem Antrieb heraus für ein gemeinsames Ziel arbeiten. „Eine Welt zu gestalten, der andere gerne angehören wollen“, wie der deutsche systemische Führungsexperte Daniel F. Pinnow verdeutlicht. Mitarbeiter ziehen mit, wenn sie spüren, dass sie es mit Charaktervollen Führungskräften mit Sozialwissen zu tun haben, die Balancezustände ermöglichen und Unternehmen- und Mitarbeitersicht im Fokus haben.

Positive Beziehungsgestaltung mit Bedacht auf Selbstwerterhalt (vgl. Nathaniel Brandens 6 Säulen des Selbstwertgefühls) der Mitarbeiter auf hohem Niveau steht im Fokus der neuen kooperativen Führung. Somit können die Akteure selbst in heiklen Situationen auf Konsensorientierung vertrauen. Mitarbeitergesprächen kommt als Handlungselement hoher Stellenwert zu. Leider sind diese in den letzten Jahren oftmals zum reinen Abtausch von Kennzahlen verkommen. In qualitätsvollen Mitarbeitergesprächen können schon einmal Kundenbeschwerden unter die Lupe genommen werden, ohne Vertrauensverlust zu produzieren. Der Austausch über Problemfälle kann im Gegenteil das Gefühl des vertrauensvollen Umgangs verstärken und für zusätzliche Motivation sorgen.

 

Menschen blühen auf, wenn Sie sich nicht ständig fürchten müssen, wenn sie sich unterstützt fühlen bzw. wenn sie als Führungskraft für gegebene Unterstützung positives Feedback er

Druck
Das systemische WLB-Unternehmenskonzept-Modell. Aus Christian Holzer: Unternehmenskonzepte zur Work-Life-Balance (2013) Publicis

halten. Eigenes Wirken der Menschen wird forciert. Vertrauen wächst langsam an (ist aber bei Unbedachtheit schnell zerstört). Ein Gefühl der sinnvollen Arbeit in einem gelungenen Leben entsteht (Work-Life-Balance). Auf dieser Grundhaltung tragen nicht nur, wie bisher forciert, Strukturen im Unternehmen bei, sondern auch gleichwertig Beziehungsqualitäten die sich in Eigenverantwortung und Führung als tragende Säulen erweisen. Als Stützbalken werden Unternehmensziele und Mitarbeiterziele auf Augenhöhe gebracht. Effekte dokumentieren sich in mehr Resultaten, höheren Loyalitäten , besserer Ruf, mehr Erträgen, weniger langwierigen Krankenständen, mehr Innovationskraft und vor allem mehr Lebensfreude, ohne in (Selbst-)-Überforderung unterzugehen (vgl. Abbildung 3).

Die Chance liegt in der Verbindung dieser beiden Wesensqualitäten: balancierte Führung und gelungene Kooperation: 1+1 = 3

 

Literatur:
Joachim Bauer (2013): Arbeit: Warum unser Glück von ihr abhängt und wie sie uns krank macht. Blessing Verlag.
Nathaniel Branden (2009). Die 6 Säulen des Selbstwertgefühls. Erfolgreich und zufrieden durch ein starkes Selbst. Piper
Daniel Goleman (2007): Emotionale Intelligenz. 19. Aufl. dtv
Christian Holzer (2013): Unternehmenskonzepte zur Work-Life-Balance. Publicis
Petra Jenner (2012): Mit Verstand und Herz – Authentisch und erfolgreich: Führungskraft ist weiblich. Ariston
Daniel F. Pinnow (2011): Führen. Worauf es wirklich ankommt. 5. Auflage. Gabler
Stefanie Widmann und Martin Seibt (2011): Kooperation. Wegweiser für Führungspersonen, Trainer und Berater. Publicis