Vierte Dimension: Führung neu denken

Praxisbuch Agilität - inkl. Augmented-Reality-App: Tools für Personal- und Organisationsentwicklung (Haufe Fachbuch)Für Führungskräfte, die aus dem klassischen Umfeld kommen, bedeutet der Wandel auch eine neuartige Interpretation von Führung. In klassischen Organisationen haben sie sich fast ausschließlich über ihre fachliche Expertise definiert. In der agilen Organisation hat sich die Führungsrolle radikal verändert.
Zwei Merkmale sind hierfür ausschlaggebend:

Bei agiler Führung sprechen wir von „verteilter Führung“. Dies bedeutet dass sich Führungsverantwortung zukünftig auf verschiedene Rollen aufteilt. Bei Scrum sind dies z.B.: Product Owner, Scrum Master und Team, einzelne Verantwortlichkeiten bleiben gegebenenfalls bei der Linien-Führungskraft. Siehe auch Neues Kooperatives Führen

Das zweite Merkmal ist „empowered leadership“. Führungskräfte verstehen sich nun mehr als „Dienstleister“ ihrer Mitarbeiter*innen, obgleich vielleicht nicht im Wortsinn. Vielmehr machen Sie es sich zur Aufgabe, den Mitarbeitern*innen optimale Arbeitsbedingungen und Voraussetzungen zu ermöglichen, so dass diese ihre bestmögliche Leistung erbringen können, um den größtmöglichen Erfolg zu erzielen.

Eine Veränderung der Führungskultur vom klassischen hin zum agilen Führungsverständnis gelingt aber nicht kurzfristig. Es ist ein Lernprozess für alle Beteiligten im Unternehmen. Selbstverantwortung und Selbstorganisation muss von Führungskräften und Mitarbeiter*innen gelernt werden.

Vertrauen macht produktiv

Wer kennt es nicht? Die größtmögliche Kreativität und Energie entfaltet sich erst, wenn nicht ständig ein Chef, Vorgesetzter oder Gruppenleiter hinter einem steht und Anweisungen bzw. Aufgaben verteilt. Dabei geht es darum, in einem eng gesteckten Rahmen (beispielsweise durch Tische begrenzt) möglichst viele Schritte in kurzer Zeit zu gehen, obwohl viele andere Teilnehmer zur gleichen Zeit dasselbe tun.

Hinter dem „Worker“ steht ein „Boss“ und dirigiert ihn mit einfachen Kommandos. Nach einer gewissen Zeit wird das Ergebnis festgehalten und das Spiel mit einer kleinen, aber entscheidenden Änderung wiederholt. Der „Boss“ hat nun keine Befugnis mehr und der „Worker“ darf selbst organisiert die Schritte tun, die er für richtig hält. Jedes Mal zeigt sich das gleiche Ergebnis: Die Leistung des „Workers“ steigt in der zweiten, selbstbestimmten, Runde erheblich an. Man kann sagen, seine Produktivität erhöht sich deutlich. So viel zur Moral von der Geschichte aus unserem Spiel.

Dass Selbstorganisation innerhalb eines sinnvoll gesteckten Rahmens viel Sinn macht, liest man auch in der Autobiografie „Das bin ich“ des Profigolfers John Daly, der noch vor seinem 30. Geburtstag zwei der vier Major-Turniere gewann.

„Coach Loy hatte dafür gesorgt, dass wir alle im Team verhalten spielten. Er vertrat die Mentalität: „Spiel nicht auf Birdie, sonst kommt am Ende Bogey dabei heraus.“ Wir konnten unser Talent nicht beweisen. 1986 übernahm Coach Bill Woodley das Team, nachdem Coach Loy gegangen war. Sie unterschieden sich wie Tag und Nacht. Vollkommen verschieden. Wir waren alle gewissermaßen geschockt. Während Coach Loy gewollt hatte, dass die Dinge nach seinem Willen liefen, liess Woodley uns spielen. Bei Coach Loy hatte sich alles um Disziplin gedreht. Bei Coach Woodley ging es darum, ein Turnier zu gewinnen – wie du es anstelltest, lag an dir. Unter Coach Woodley zeigten wir, wo unsere Stärken lagen. Meine Stärke war der Abschlag. Nun machte mir niemand mehr Handzeichen, wie ich zu spielen hatte. Als Team rückten wir viel enger zusammen und spielten viel lockerer.“

Der kurze Ausschnitt aus John Dalys Geschichte zeigt sehr schön, was Agiles Management mit Selbstorganisation beabsichtigt:

  • Entfaltung von Kreativität
  • Höhere Leistung
  • Mehr Teamgeist
  • Mehr Freude am Job
  • Ein besseres Ergebnis
  • Entfaltung der eigenen Stärken

Letztlich geht es für uns als Führungskräfte darum, dass unser Team sein eigenes Turnier gewinnt, welches auch immer es sein mag. Betrachten wir uns doch einmal als Führungskräfte unseres Teams und stellen uns die Frage, wie sehr wir Selbstorganisation zulassen. Oder macht es uns nervös, wenn das Team selbst über die Schritte entscheidet, die es wann innerhalb des Rahmens geht? Natürlich ist es manchmal schwer, diese Verantwortung abzugeben. Aber viele Beispiele zeigen, dass sich dieser Mut lohnt und Vertrauen mit Leistung belohnt wird.

Auszug aus dem Buch: Praxisbuch Agilität, Haufe Verlag und Beitrag von Christoph Bedürftig für das Praxisbuch. Beides von Martin Seibt leicht überarbeitet. (by the way: ein sehr hilfreiches und gutes Buch!)